何新云-基于素质模型的行为面试技术.pptVIP

举例---关于STAR（2－1） 问题：请举一个你在市场上开发客户，一开始就被拒绝的案例，遇到这样的情况，你是如何处理的 第一个应聘者回答说：“被客户拒绝是很正常的，他之所以拒绝是因为不了解我们公司的产品，等我把情况说清楚，他会答应我的。” 举例第二个应聘者（S/T/A/R） STAR原则 内容 示例 5.行为面试的技巧 1 3 2 4 6 5 行为面试技巧中的具体情况（3-1） 不要用现在式的问法 切记不要问未来式的问法 不要问假设性的问题 不要问一般性问题 避免引导式问题 模拟练习 找一个面试者和一个应聘者，其他人做观察员 实际模拟一下行为面试，主要是STAR的应用，参考【常用素质面试提纲】 分享并点评 时间20－30分钟 收尾：一个出色的面试考官 仔细准备 保持专心和注意力 公平、公正地对待所有应聘者 注重行为表现，而不是主观感觉 详细记录应聘者的回答 培训大纲 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 1 3 面试的收尾与评估 4 1.结束面试 迅速地评估一下应聘者（CAN DO，WILL DO， HOW FIT） 若适当，则把工作及公司介绍给应聘者；若可能，了解一下是否拿到其它公司的OFFER 告知下一步的安排及面试的程序 热情送客 立即整理面试纪录，填写相关表格 不要许诺你不能确定的事情 如何评估 能不能 合不合适 情景因素 愿不愿 欢迎提问 愉悦而平和！ 培训讲师 何新云 2013年03月 * 一种结构化的、关注行为的面试方式，用来辨别应聘者在这个职位取得成功应具备的最关键的能力的证据 判断某人未来绩效及行为的最佳预测工具就是他过去的绩效和行为 通过考察应聘者过去处理相关问题的胜任能力，您便可以预测到他们未来的行为 * * 2013年03月 * 培训大纲 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 1 3 面试的收尾与评估 4 互动：你是如何理解招聘工作的 分享与互动：有没有遇到下面这些问题 我们是应该招聘有经验的人还是应该招聘应届毕业生 为什么想要招聘的人却没有人投递简历 简历上的经历看上去不错，却总觉得不能得出明确结论 如何能快速有效地知道应聘者是否适合我们部门 怎样才能确认他说的职业经历与表现一致 如何知道他的技术水平和能力就是我们需要的 阅读并讨论 请各位阅读【01案例】中的几个案例 分组讨论：为什么会出现这些问题 时间20分钟 讲师讲解下面的内容 招聘工作的系统性模型 人力资源规划 职位分析 核心价值观 招聘计划 胜任素质 招聘原则 招聘需求分析 招聘渠道 招聘策略 招聘方法选择 面试流程 面试人管理 面试技巧 入职审批 新员工入职 新员工培训与考核 相关制度：招聘管理制度、内部推荐管理办法、面试资格人管理制度、新员工管理办法 招聘费用 相关表格的制定与应用 互动：应届生招聘 应届生招聘的组织工作 需要注意的方面有哪些 招聘流程与面试流程应当如何设计 面试的重点是什么 后继工作应当如何进行 有效招聘的五个特征 1.基于企业发展的HR战略 2. 5.雇主品牌：基于公司品牌及雇主品牌的建设策略 3. 4. 招聘失败的常见原因 1 2 3 4 5 6 培训大纲 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 1 3 面试的收尾与评估 4 互动一下 做为一个面试考官，你目前处在什么境界 见山是山，见水是水 见山不是山，见水不是水 见山只是山，见水只是水 事前准备 了解应聘岗位的核心能力.要求 流程设计：我们公司的面试流程是什么 审阅简历并构建面试问题 了解应聘岗位说明书 环境要求 关于面试流程所引出的问题 如何分工与合作 人力资源管理工作者 其它用人部门面试者 初试、复试 分享，深圳某公司的面试流程介绍 审阅简历并设计面试问题 请各位阅读和审阅【02和03简历】 小组讨论 讨论：审阅简历需要注意哪些方面 呈现：根据提供的简历，设计一份面试提纲 分享并点评 常用的问话类型 引导性问题 理论化问题 行为类问题 如何听？ 一个重要原则 20-30%时间谈话 vs. 70-80%时间倾听 不鼓励静态的听 倾听的过程注意 坐姿、回应、点头、眼神 如何听（2－1） 少说，多听 要善于提取要点 要善于进行阶段性的总结 如何听（2－2） 排除各种干扰 不要带有个人偏见 在听的同时注意思考 听的过程，注意观察非语言动作 捂嘴或触摸鼻子 拎衣角 心中犹疑手中忙 触摸眼角 过分羞怯或紧张的 过分健谈的 生气或者失望的 互动---如何应对以下被面试者（2-1） 明显不符合资格 撒谎者 互动--如何应对以下被面试者（2－2） 支配性过强的 情绪化的或非常敏感 培训大纲 招聘与面试的理解 2 面试前的准备工作 面试过程管理技巧 1 3 面试的收尾与评估 4 各种测评方法标准效度与工作