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企业信息化建设,始于IT部门的自我管理 　　不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下，在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”，这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理，流程管道和知识活水，两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。本专栏由AMT合伙人王玉荣女士主持。 　　 　　问题的提出 　　 　　在走过了购置机器、搭建网络、建设局部应用系统之后，很多单位的信息化进入了信息化建设的中高级阶段，开始考虑大型信息系统的实施、信息系统的集成、信息系统的决策支持应用、信息系统适应业务变化的灵活性等等。随着系统的日益庞杂，企业信息化道路上的困难越来越多：实施成功率低、实施周期无限延长、系统无法集成、应用效益达不到预期目标等等，只要我们冷静地分析一下信息化过程中面临的很多困难，就会发现，这些困难都可以直接或者间接归结到信息化组织管理的缺失。 　　从目前大多数企业进行内部信息化组织管理的运行情况来看，大致存在三方面的管理问题： 　　1. 管理组织架构的双重管理特性问题 　　* 信息中心受2个甚至多个职能或标准部门的多重领导，服务对象与考核者不统一。虽然有职能管理从属方面的合理性，但仍然需要对管理模式和管理线路进行改进 　　2. 部门定位不清问题 　　* 信息化部门定位有待进一步明晰，与业务部门的分工不够明确，管理对象和内容界定不清，对下属各部门监管机制需要改进 　　3. 岗位职责不明问题 　　* 信息化部门职责范围不明确 　　* 信息化部门缺乏明确的职责制度体系 　　* 目前的职责制度对员工有效激励不足，员工个人发展空间不明朗 　　以上三方面问题成为限制企业自身IT部门管理能力提升的三大发展瓶颈。我们根据Gartner Group的调研成果，总结出未来信息化管治的发展趋势： 　　 　　管理和服务的集中 　　* 企业/单位的IT服务在进一步的集中。这种集中不仅仅是单纯地集中IT人员，而是形成更模块化和专业化的结构。Gartner Group 预期，为了在企业/单位内部充分利用稀缺资源，以各种管理和投资方式出现的能力中心和共享服务中心将会增长 　　 　　 　　IT服务组织和服务流程相结合 　　* 多数企业/单位注意到其IT流程的重要性，并努力改善IT流程。企业/单位根据其IT流程模式建立了相应的IT 服务组织。流程模式指综合的流程集合，用于提供IT 服务。大多数流程建模工作是在集中型企业/单位而不是分散型企业/单位中实现的。 　　* IT服务组织，面临渐增的外部服务商的竞争压力和组织复杂性，正在寻求和流程相配合的方法，以有效的管理来改善服务水平。流程模式和框架将被广泛地作为确定工作流、管理协议和变革协调的工具来使用 　　 　　使用外部服务提供商 　　* 对很多企业/单位来说，找到合适的外部服务提供商是一个挑战。预计外部服务提供商将覆盖所有IT 服务，特别在应用开发、维护和网络服务方面。这个趋势对IT服务组织传统的角色和结构有显著的影响。IT服务团队将变得更注重于战略规划、项目管理、IT体系结构管理、合同管理、关系管理（在业务和IT 服务组织间）和知识管理（管理业务流程知识，支持信息系统，以保证知识是保留在企业/单位内部）。 　　 　　服务水平协议(SLA) 和服务水平管理(SLM) 　　* 在现代企业/单位中，提供某种服务的部门或组织，根据其服务的性质与被服务对象之间签订服务水平协议已经成为一种趋势。这种做法有利于规范服务提供者和服务收益者之间的关系，加强对服务工作的衡量和管理。IT管理部门作为信息服务的提供者，也应该从这种管理方式中得到借鉴。服务水平管理涉及的内容包括建立在服务预算基础上的：SLA 领导、SLA 协调、SLA 激励机制以及与SLA 相关的培训、汇报和衡量机制。 　　接下来，让我们通过某知名集团公司IT部门的管理实例，从年度工作计划编制、信息化设备维护、信息部门组织架构三方面来了解高效信息部门的管理体系，是如何用流程化的方法实现的。 　　 　　某集团公司信息部门年度工作计划编制及执行流程 　　 　　建立一种制度、架构协助信息部门收集业务部门的应用需求和系统需求，完善年度工作计划的编制。 　　建立评估组织，筛选业务部门所提出应用需求和系统需求，达到信息部门信息获取的闭环控制，增强了部门工作计划的针对性和可执行性。 　　 　　 　　某集团公司信息部门信息系统设备维护相关流程 　　 　　1、 从公司战略的角度引伸出信息技术及设备的目标 　　* 其实施的信息系统必须是完全服务于根据企