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企业实施绩效管理产生的负面影响及应对措施 　　【摘要】绩效管理是企业管理的重要手段和开发工具，但如果应用不当，则不仅达不到预期目的，反而会产生一些负面影响，制约企业的发展。文章对企业实施绩效管理产生的负面影响进行了详细分析，并探讨了相应的预防性与对策性措施。 　　【关键词】绩效管理；负面影响；应对措施 　　 　　人力资源绩效管理是企业管理中所采用的一项重要手段和开发工具，然而我国绩效管理的现实状况却比较尴尬，很多企业投入了大量的精力却不能很好地驾驭它，达不到预期的目的，绩效管理失效已经成为制约我国企业实施现代化人力资源管理改革的瓶颈。本文对企业实施绩效管理产生的负面影响进行详细分析，并探讨相应的预防性与对策性措施。 　　 　　一、企业实施绩效管理产生的负面影响分析 　　 　　1．绩效管理与战略实施相脱节，影响企业战略的实现。有些企业会出现很奇怪的现象，每年年末各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的绩效却不是很好。分析这些企业的目标设立和分解过程后可以发现，每年年末由各部门提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是本部门能做到的及当前亟需做的；更多的是向部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。 　　2．绩效管理与企业文化不能很好的互相适应，破坏企业原有的文化。宏基集团董事长施振荣在管理宏基时，将“人性本善”列为企业文化的根本。在这种和睦的企业文化环境影响下，宏基集团日益发展壮大，新产品如雨后春笋般冒出来。而且打破了台湾电脑制造业仿制成风的局面，生产了自己的原装品牌机，并成为市场上的热门产品。而1989年刘英武成为宏基集团执行总裁后，立即把IBM的管理模式和绩效管理模式移植到宏基公司中来，结果，公司员工不适应他的这种管理方式，而且加上刘英武的独断专行，使得宏基的经济效益连续下滑，陷入了创建以来的第一次财务危机。 　　3．绩效管理的核心目的不明确，造成绩效管理流于形式。在一些企业中我们经常会看到这样的情景，每当到了年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家，要考核了，总结一下自己的工作。然后，员工开始对自己这一年的工作进行总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源管理部门以后，这项工作就结束了。至于说，考核结果如何运用，如何帮助员工及高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的引导了。所以，这些公司的人力资源部门的员工以及各级管理者都在做考核工作，也都会觉得绩效管理有问题，但问题在那里，又找不到答案。 　　4．一套指标对所有员工进行考核，让员工抱怨不断，无法满足所有部门要求。在有些企业中，往往会碰到一种奇怪的现象：有些部门的员工对公司绩效管理制度认可程度非常高，而另外一些部门的员工则对企业的绩效管理制度极为抵触。人力资源部门的人员也感觉非常委屈，强调没有办法平衡各部门的要求。该企业绩效管理制度的最大问题是形式单一。企业多达几十个职务种类，上百个岗位，每个岗位工作性质都不相同，各有特点。而人力资源部门在设计绩效管理制度和指标时，只想找到一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。绩效管理指标虽然一再修改，但仍然无法满足所有部门的要求，最终不得不采取折衷的办法，结果出现了前面描述的现象。 　　 　　二、针对绩效管理负面影响的预防性措施 　　 　　1．应用正确的程序和方法，将企业战略分解到部门和个人绩效指标上。绩效管理与战略管理脱节的问题，其产生的一个重要原因就在于绩效指标的制定与战略规划相互脱节。绩效指标必须与战略规划一脉相承，才能有效发挥其战略实施、运营管理工具的作用。部分企业也试图将战略规划体现到各级员工的绩效指标中去，但实际操作中往往不能实现有效分解，这多是因为企业没有掌握正确的操作程序和方法。根据战略规划确定绩效指标，需要先根据战略规划明确企业的关键业务活动和需要形成的关键能力，在这两方面的基础上明确企业层面的绩效指标；各部门在企业使命、愿景和战略规划的基础上，根据各部门的使命（而非职责）明确本部门需要形成的能力，同时结合从公司层面的分解下来的业绩指标共同确定部门的绩效指标；各岗位同样需要在思考岗位对个人的能力要求和部门绩效指标分解的基础上，确定各岗位的绩效指标，进而依据个人情况设定指标基准值。 　　2．既要建立适应企业文化的绩效管理体系，也要让企业文化适应绩效管理。企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企