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企业应学会的现代化管理方式 　　配房配车,怎么还是留不住人? 　　 　　企业咨询:我是某高新技术企业的一位人力资源总监,为了留住一些关键岗位的人才,我们公司采取了配车配房的福利措施。对于一些需要留住的关键岗位的人才,公司给每人配车一辆、住房一套,但我们同时也规定需要在公司工作10年,每年按配置车、房总价的10%均摊。合同期满,车、房所有权归员工所有。今年,我们一位核心员工突然提出了辞职,他已经在公司工作了7年,这件事让我非常头痛,为什么公司除工资、奖金等收入后,额外给予这么优厚的条件,员工还会离开?怎样才能留住他们? 　　专家解析:经过仔细分析,我们认为主要问题应该是出在执行阶段的各个环节。 　　 　　一、公司在思想上主观认为享受了该待遇的员工一定会按照既定的“路线”留下来,这是出现系列问题的源头 　　在对这家公司的诊断调查中发现,公司对享受该待遇的员工从签订协议后,相对于其他员工来看,公司高层管理人员的关注和关怀就少了许多。甚至一些老总一厢情愿地认为,既然享受了如此丰厚的待遇,员工就应该好好为公司无怨无悔地付出。 　　在人力资源管理工作中,我们常说“奖励要及时”,其实“奖励更需要持续”。在实际的工作中,大多数企业领导人却经常天真地认为这世上有“一劳永逸”的事情发生,而且是发生在自己身上。 　　 　　二、忽略了人的情感和需求层次的变化 　　对于一个企业,首先需要的是解决生存问题,之后就是发展问题了c同样的,对于一个人来说也是这样。 　　企业通过送车、买房等政策,使员工一下子解决了生存和温饱问题,可以说基本过上了小康生活。在这种前提下,人会产生两种需求:一是希望在企业这个团队里能够得到尊重;二是希望自己的付出能够得到认同,证明自己存在的价值,进而体现自己的成就感。 　　在实际调查中,享受该待遇的人员之所以随着时间的推移而消极工作、混天度日甚至选择离开,基本上电是基于这两种情况。 　　如果企业决定采取送车、买房的政策来留住人才,建议采取以下方法: 　　1　要在设计该制度时充分考虑“奖励要及时更应该持续”。消除签订了协议就一定会执行完毕既定“路线”的思想,对这些关键核心人才给予更多的关心、关怀、关注。同时,在日常的工作中,注意对这些人才的定期思想交流、沟通,强化对他们的专业培训和职业辅导。 　　2　要重视关键核心人才的情感和发展层次的变化。通过定期的家访、定期的家庭活动等方式对关键核心人才给予更多的情感关心。同时,对于团队中的“老同志”要给予更多的关注,要创造条件让他们继续成为团队中“不可或缺的人”,同时,给予取得成绩的员工及时的表扬,以增加其个人的成就感。(刘永泉) 　　 　　绩效考核能否有效激励员工? 　　 　　企业咨询:我在企业做人力资源管理也有很长时间了,我们发现很多的激励方法并不能有效地激励员工,职业倦怠更是很多员工目前存在的一些问题,那么,能不能通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题呢?这种考核又会不会引发新的问题? 　　专家解析:实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言,通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置,一个良好运行的绩效考核体系应该具备以下管理假设。 　　 　　假设一:企业存在明确的价值取向和目标 　　既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标,那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。如果企业自身不知道何去何从,又谈何绩效考核?这是我们在进行绩效考核之前需要解决的一个问题。 　　 　　假设二:员工的职责是明确的 　　既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据,那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅是绩效考核的前提,也是企业管理的基本要求,然而很多企业显然也不具备这一条件,尤其是很多的民营企业,规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系,“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。我们举一个家族企业的例子,老板是董事长兼总经理,老板娘管财务,老板娘的妹妹管采购,老板娘的妹夫管市场和销售,还有其他亲戚散布于企业各个角落,照说大家各管一摊也行,但是事实上并非如此,比如老板娘就经常下车间去指挥工人。老板问我象他这样的企业如何实施绩效考核?我开玩笑说不如有时间开个家庭会议,效果可能也不亚于进行一次绩效考核。 　　 　　假设三:管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机 　　既然管理者是绩效考核的直接责任者,那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机,也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。然而,这样的前提条件是否具备,对于很多企业依然是打问号。尤其是在很多传统的国企,当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免,就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果,而表现出色的下属的考核结果也