企业并购中薪酬整合可行性分析.docVIP

企业并购中薪酬整合的可行性分析 　　【摘要】：并购作为一种资源配置的手段，已经广泛地被企业所采纳。而在企业并购整合过程中，人力资源问题仍然是企业需要考虑的重要问题。如何整合企业资源以留住核心员工，并最大限度的发挥他们的才能为企业服务是企业需要着重考虑的问题，而这些问题与薪酬整合的关系十分密切。因此，研究企业并购中的薪酬整合问题显得尤为重要。 　　【关键词】：并购；薪酬；整合 　　中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)0410173-01 　　 　　 薪酬是一个界定比较宽泛、内容十分丰富的领域。美国薪酬管理专家约瑟夫?J?马尔托奇奥对薪酬的定义是：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。所谓整合，是指调整公司的组成要素，使其融为一体的过程。对于薪酬整合，学术界还没有明确的定义，结合文章的分析思路，本人认为薪酬整合是指调整公司的内在薪酬和外在薪酬体系，使其达到协调一致的过程。 　　 薪酬与企业的战略、文化、人力资源等方面都有密切的关系，但在企业并购整合的研究以及实际操作中，人们更多的是注重并购企业双方的战略整合、财务整合、组织文化整合等等，而仅仅将薪酬整合纳入人力资源整合一个小模块分析。并且在实际中，许多企业对并购后薪酬体系的变更、整合问题也是谨小慎微的。究其原因，薪酬与企业的切身利益紧密相连，关系到企业经营成本大小和盈利多少；更重要的是薪酬与员工的切身利益息息相关，是员工最为关心和敏感的问题。因此，在企业并购的薪酬整合过程中，极易出现一些问题。比如并购中薪酬整合缺乏可行性等。那么，如何才能通过提高薪酬整合的可行性，来实现企业的有效并购呢？ 　　 　　一、薪酬整合缺乏可行性的原因分析 　　 　　 （一） 员工的抵触情绪造成障碍 　　 这首先表现在由于并购引起了员工的一些心理震动，造成并购双方企业内部沟通不畅，使得员工不能很好的理解薪酬整合的含义，简单的认为薪酬整合就是会缩减自己的工资、奖金、福利或者其他非经济性报酬，甚至会造成自己失业，但是实际的情况尚不清楚，因而首先在情感上加以抵制。在并购中，工作环境具有很大的不确定性，使得员工感到高度的模糊感，从而造成严重的不确定性。员工变得混淆不清、不自信，有时会变得高度紧张。并购计划也使得并购的利益相关者对公司领导变得更加怀疑和不信任。造成公司内信任度下降。随着信任度的下降，人们开始变得更加谨慎，可靠信息的来源越来越少，信息到达目的地之前，很有可能在传输的过程中被过滤、歪曲和篡改。最后，每个人都越来越渴望得到信息，但是越来越不愿意向别人提供真实、准确的信息。在沟通的过程中流言蜚语盛行，信息并没有完全缺乏，但是大量的信息是错误的、杜撰的或二者皆有。日益蔓延的不信任感、提防心理和偏执狂导致人们开始歪曲自己看到和听到的一切。人们对管理者所说的一切变得更加怀疑和愤世嫉俗，与平常相比，他们更有可能会误解和误传信息，感性操纵了一切，事实被歪曲，自我中心主义造成人们判断事情失去了客观性。因此，沟通恶化使得员工在情感上难以接受薪酬整合。并购双方薪酬较高方的员工更加趋向于担心自己现有的薪酬待遇会被降低，产生担忧和恐惧感，小道消息飞扬使得这种负面心理加重；而薪酬较低方的员工则期望企业并购后自己的薪酬待遇会提高到与较高方一样，工作环境中的流言蜚语使得他们不能安心工作。 　　 　　 （二） 员工对薪酬的认可度与企业可承受度之间存在差距 　　 薪酬整合缺乏可行性的另一表现就是员工对薪酬的认可度与企业可承受度之间存在差距。员工对薪酬的认可一般需要从以下几个角度进行比较和分析：一是，进行过去和目前的比较。一般来讲，员工认可的报酬是与自己过去的报酬相比，现在的报酬略高；二是，进行与外部的比较。企业的薪酬策略有领先于市场平均水平、相当于市场平均水平、成本领先型即滞后于市场平均水平三种类型。也就是说，不可能所有的企业的薪酬体系都是领先型的，如果总是与市场最领先的薪酬相比，员工自然难以达到心理的认可；三是，进行内部横向的比较。这主要是企业中，员工根据自己的付出和所得报酬与从事相同或相近工作的员工的付出和回报之间的比较，是内部公平问题。员工通过从以上三个方面的比较来确定自己对企业薪酬体系的认可程度。一般来讲，并购企业双方原薪酬制度和结构差异越大，员工对薪酬的认可程度和企业可承受的程度差距越大。在2005年对一家并购企业的薪酬调查报告中显示，超过70%的员工对企业并购后的薪酬体系不满。原因便是员工对薪酬的认可度超过了企业的可承受程度。 　　 　　二、有效实现薪酬整合的可行性分析 　　 　　 （一） 企业承受能力的可行性 　　 企业并购整合的整个阶段都应该考虑企业的承受能力。薪酬整合要结合企业的并购筹资方式。有四种常用的兼