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企业全面预算管理存在的困境和对策 　　【摘要】全面预算管理可以帮助企业实现资源优化配置，提高企业核心竞争力，实现企业战略目标。近年来，全面预算管理在我国企业内逐渐得到推广和应用，但是在实践过程中，存在很多问题，致使企业全面预算管理实际成效不大。本文分析了全面预算管理过程中存在的困境，并提出了相应对策。 　　【关键词】全面预算管理 经营风险 企业战略 　　一、企业全面预算管理内涵与意义 　　全面预算管理是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。具体内容涵盖业务预算、专项预算和财务预算三个部分。全面预算管理以战略目标为导向，经与全员沟通、协调，进行事前预测、事中监控、事后考核，以达到企业有限资源的优化配置，从而提高企业核心竞争力，增强企业抗风险能力，实现企业价值最大化。目前，加强企业全面预算管理具有重要的现实意义，具体表现为： 　　（一）有助于合理配置资源 　　企业的潜能无限，但资源有限。全面预算管理以战略目标为导向，整合企?I的资金流、业务流、信息流，将预算指标层层分解到员工，并结合绩效考核跟踪问责，能够达到资源的最优配置。 　　（二）有助于加强成本管控 　　全面预算管理通过事前预测，确定目标成本；通过事中分析控制，加强企业内各部门间的沟通，严把成本关；通过事后回顾考核，实现责、权、利三者统一，调动员工的积极性和主动性。全面预算上述全环节的闭环管理，能够有效实现降低企业成本的目标。 　　（三）有助于提高经营效率 　　全面预算管理贯穿企业全业务流程，全员参与，事前规划、事中监控、事后考核，能最大限度地调配资源，挖掘潜能，降低成本，从而提高企业经营效率。 　　（四）有助于防范市场风险 　　全面预算立足市场，通过对市场环境的分析判断，对企业未来的经营规划和经济活动作出合理安排。全面预算关注的是企业未来的发展前景，防范的是未来的市场风险，并对未来市场的不确定性风险作出预估，使企业在面临风险时，才能结合自身特点，平衡风险和收益，作出实时调整。 　　二、目前企业在全面预算管理中存在的问题 　　目前，我国很多企业虽已引入全面预算管理，但是在实践中往往只流于表面，为了做而做，全面预算管理缺乏战略导向，缺乏强有力的预算体系组织支持，不能调动全员参与，沟通、协调差，全面预算管理制度不健全、执行不到位，全面预算管理方法不先进，管理流程不完善，缺乏有效的预算管理组织体系和激励考核机制的保障，导致全面预算管理实施成效不高。具体表现为： 　　（一）全面预算战略目标不明确 　　全面预算应以战略目标为导向，进行编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评，逐渐向战略目标靠近，直至实现战略目标的过程。然而，在现实中，很多企业管理层没有明确的战略目标，先布置预算编制部门做预算，然后根据上报的预算结合自身的绩效考核指标来拍板，整个预算管理都在为实现管理层的绩效服务，而不是为实现企业价值的最大化，导致全面预算与战略目标脱节。 　　（二）全面预算不“全面” 　　全面预算应体现全员参与，上至高层，下至部门员工。全面预算内容应覆盖企业日常经营、投资、融资等各项经济活动，以及人、财、物各个方面，产、供、销各个环节。而现实中很多企业高层不重视，把全面预算看成财务一个部门的事情，财务部门编制预算纯粹是数字游戏，向各个部门催收数据、报表，缺乏有效的沟通，“闭门造车”编制出来的全面预算实效性自然很差。 　　（三）全面预算管理制度不健全 　　全面预算管理涉及面广、流程链长，一个环节出现问题将会影响全局，制度的健全尤为重要。一套行之有效的全面预算管理制度不仅需要在战略指导下编制预算，更需要通过事后的分析、管控、考评加以实施、巩固，最终实现企业的战略目标。全面预算管理的重点不是编制预算，为了预算而预算，而是怎样使全面预算管理得以有效实施。而目前多数企业的全面预算制度仅仅局限于全面预算编制制度，使得全面预算的实施失效、执行不到位。 　　（四）全面预算管理编制方法不先进 　　常见的全面预算编制方法有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业基础预算法等。目前多数企业预算编制方法比较单一，只是在上期基础上做加法或减法，没有根据市场实际情况作出适时调整，导致预算与实际偏差较大，全面预算失效、失控。 　　（五）全面预算管理流程不完善 　　全面预算是一个持续改进的过程，全面预算管理的流程分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段。预算编制阶段主要包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。预算执行阶段主要包括预算分解、预算下达、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等内容。预算考评是通过定期或动态的预算考核，发现经营管理中存在的问题和风险，及时采取措施纠正偏差，为企业实