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企业多元化战略问题的研究――以联想集团为例 　　摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。 　　关键词：企业管理 多元化 联想集团 　　尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。 　　一、多元化战略的研究背景 　　关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。 　　 联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务――互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。但经过3年的战略实施，在2004年又通过收购IBM重新回归PC主业务发展。联想的几度战略转战也不难发现其在多元化经营过程中出现了不少问题，因此本文将以其为例，分析其多元化经营过程中出现的问题，并对其以后的发展提出建议。 　　二、联想集团多元化战略的实施状况 　　1999~2003年为联想集团进行多元化经营时期，同时也是其转型的时期。在此期间，联想集团通过内部开发、入股、收购、合资等手段进入互联网、IT、手机、房地产、投资等领域（见表1），为其开拓了新领域、扩大了企业规模，但同时也产生了诸如放大管理结构的缺陷、降低主导业务的市场占有率、营业收入增长速度下降等等的弊端。 　　三、联想集团多元化经营过程中出现的问题 　　在多元化经营中，杠杆原理可以衡量企业在当前的各项条件下多元化经营取得成功的概率大小（如图1）。据此原理来分析联想集团多元化经营中出现的问题。 　　（一）资金充足但人才缺乏 　　剩余资源是整个杠杆的作用力，其大小与多元化经营成功率大小成正比。分析联想集团的剩余资源，三年里联想在多元化业务上总投资12.5亿元港币，其中互联网10亿，手机和IT分别为1.5亿和1亿元港币。据此可以看出联想集团在资金比较充足，有利于多元化经营。但是联想集团的高级管理层几乎都是原电脑业务上的负责人，对于新开拓的业务不熟悉，因此在人才上没有跟上多元化经营的进度，导致其他业务的市场敏感度不够、决策不及时、方向选择错误，对其发展造成了负面的影响。 　　（二）核心能力尚未形成，科研能力与管理能力不足 　　核心能力是整个杠杆的支点，其强度应该足够承担起整个系统的重量，同时它的位置也要适当，也就是说核心能力既要有效地开拓多个产品和市场，又要在目标行业经营中发挥重要作用。联想集团的核心能力来说，其长期建立起来的品牌效应还是在多元化经营中起到了推动作用的，但同时其较薄弱的科研能力、低效的管理模式却暴露出来，阻碍了多元化经营。据悉联想集团2002年在科研上的投入仅9.6亿元，仅占其营业额的1.2%，远远低于其他企业，其委托代理的管理模式，缺乏合适的薪酬激励制度，导致管理层急功近利，目光短浅。 　　（三）目标行业相关性较弱 　　相关性强的目标行业之间可以互相分享研发成果、营销模式、管理人员等，节约企业成本，这样多元化经营更容易取得成功。纵观联想集团多元化业务，互联网、手机、IT三大行业之间相关性较弱，与其主业务电脑的相关性还比较强，但是房地产、投资则是完全不相关的两大行业。对于刚涉足多元化经营的企业而言，应该先从相关多元化开始，一步步走向不相关多元化，而非一步到位。 　　（四）目标行业分析不够，竞争过于激烈 　　目标行业吸引力与多元化经营成功率也是成正比的。以联想集