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企业文化在绩效管理中的应用探析 　　摘要:为适应国家电力建设的需要,增强自身的竞争力,近年来,电力行业教育培训单位相继实施绩效管理来提高人力资源管理效率。本文提出以企业文化为切入点,将绩效管理与企业文化激励二者有机结合起来,以真正发挥绩效管理的实效,最终实现组织目标。 　　关键词:企业文化;绩效管理;知识型员工 　　作者简介:沈海英(1972-),女,陕西西安人,陕西电力职工培训中心,经济师,主要研究方向:人力资源管理。(陕西 西安 710032) 　　 　　绩效管理是目前多数电力行业教育培训单位正在实施的现代管理方法,但由于忽视了教育培训单位的特殊性,效果并不显著。笔者认为,教育培训单位作为培养人的机构,所管理的对象是传道授业解惑的教师群体,这就决定了教育培训单位不同于一般电力企业,它是一个特殊的组织,教师队伍是一个特殊的群体,企业文化对教师群体的引导、凝聚和激励作用不容忽视。因此教育培训单位人力资源管理不能照搬企业的管理模式和经验,应依据其自身特点有所创新,将绩效管理与企业文化激励二者有机结合起来。 　　一、绩效管理的主要环节与作用 　　绩效管理是指基于战略基础之上,在组织内建立一整套有效的评价绩效和界定绩效的管理体系,并通过员工与主管之间双向、动态的沟通和交流,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与评价、绩效反馈与应用等环节的闭环系统。 　　1.绩效计划 　　绩效计划包括设定绩效目标和确定目标达到的标准。这是绩效管理的起点。管理人员和员工之间应在双方充分交流沟通的基础上,明确考核期间应该做什么,为什么做,谁去做,怎样做,何时做,何地做,即“5W1H”(What、Why、Who、When、Where、How)原则。并达成共识,形成双方共同遵守和执行的协议。 　　2.绩效辅导 　　绩效辅导是绩效管理正确实施的关键,它贯通整个绩效管理的过程,主要体现为持续不断地绩效沟通交流。绩效管理强调管理人员和员工之间形成绩效伙伴关系,共同完成绩效目标,是一个双向、互动的过程。处理好绩效管理中的绩效辅导,才能避免把绩效管理歪曲成传统的制度考核,才能最终实现组织的整体绩效目标。在绩效计划阶段,沟通的重点在于管理者和员工对绩效目标和标准最后达成一致,这是一个强调全体员工参与的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并与领导达成一致,实现个人目标与组织目标的协调。在绩效考核评价阶段,沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价;在反馈与应用阶段,管理者就考核中出现问题的原因与员工进行沟通分析,并共同确定下一期改进的重点。 　　3.绩效考核与评价 　　有很多管理者误认为绩效管理就是绩效考核,就是填填表格这样的数字游戏,但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段,管理者要依据绩效计划阶段所确立的目标和标准,依据收集的实际完成工作情况的相关数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。该环节的困难在于如何有效地收集考核阶段大量的数据并进行汇总分析。常用数据收集方法有生产记录法、定期抽查法、问卷调查法、关键事件记录法等。常用的评价方法有量表测评法、目标管理法(MBO)等,国外较新的评价方法有平衡记分卡(BSC)、360度评价等。该环节可以结合数据仓库等先进技术实现计算机管理,保证考核的公正、透明、科学。 　　4.绩效反馈与应用 　　绩效反馈面谈是管理者与员工双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后,以此作为绩效应用(薪酬调整、职务晋升、培训学习等)的依据。同时管理者和员工一同确定下一轮绩效管理周期的绩效目标和改进点。有效的绩效管理是一系列管理活动的持续的循环过程,一个周期的结束恰好是下一个周期的开始。通过这种循环,个体绩效和组织整体绩效得以持续发展与提高。绩效反馈面谈成功的关键在于找准正确的切入点,始终立足于帮助员工改进的角度,开诚布公,以诚相待。 　　二、企业文化在激励机制中的应用 　　绩效管理的最后一个环节是绩效应用,实际上绩效应用即是激励机制的体现,绩效管理为激励活动提供了合理依据。在管理心理学中,激励是培养或激发人的动机,促使人为实现群体或组织的目标,增强行为努力的过程。激励理论中无论是马斯洛的“需要层次”理论,还是赫兹伯格的“双因素”理论、弗鲁姆的“期望”理论等,都体现出激励存在着影响动机的外部因素和内部因素,外部因素如工作环境、条件、保障等,内部因素如成就感、信任、责任感等。利用内部因素进行的激励比利用外部因素进行的激励层次更高。而管理者对激励因素的理解决定了管理者最终主要采取何种激励方式来协调控制员工的行为。多数企业的绩效管理都借用了经典管理