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××汽车企业转型第二阶段 2004年4月22日 ××汽车有限公司财务总部业务改善推进部 目录 题目 页数 议程 3 财务背景 4 公司财务现况 7 第二阶段建议 13 政策与流程 19 缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP） 20 组织机构校准和变革管理 39 工作大纲 50 准备阶段 51 东风有限需具备的技能 52 企业转型 56 人员 58 关键成功因素 69 前提假设 70 附件A　东风有限人员配置 73 附件B　延后的项目范围 103 议程 本文意图： 介绍东风财务背景 高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况 讨论项目第二阶段 介绍对项目第二阶段的提议 为项目第二阶段提供业务实例（Business Case） 对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括： 系统 组织 流程和步骤 制定下阶段计划 讨论需要考虑的问题 介绍下阶段的行动和可递交成果 回顾企业转型 讨论所需的人员安排和顾问配置 财务背景 背景 合资前的东风汽车公司： 2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统 财务信息系统是其中一个重要子项目 新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景： 公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变 新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求 因此, 东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估” 计划 23 – 中期业务计划 成长 两倍的销售量和收入 乘用车：从2003年的74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400） 商用车：从2003年的226,000辆到2007年的 320,000辆（经销商从90发展到300） 在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍 无工厂关闭 经营增长 两位数的营业利润 从2004年的8%到2007的10% 包括集中采购 学习 两个合作伙伴 建立“学习的文化” 学习和实施“全球管理实践” 提供教育培训和基于业绩的评估和奖励 东风有限现况 – 三个主要发现 分散化的经营 40家子公司和35家东风有限报告实体 (部门和工厂) 的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。 不一致的系统 东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异 以利润中心为重点 所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。 1. 分散化经营 问题： 不一致的会计流程和执行 没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用 不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配 实例： 许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容 子公司依据其个别解释记录费用科目 研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分 在商用车 (卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用 鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和《集团报表和会计准则手册》以及国际会计准则手册的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。 一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化 当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集 1. 分散化的经营(续) 实例 (续): 经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息 在记录公司代码和名称时没有标准方法 没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决 月底总帐和辅助帐关帐时间不协调 销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题 如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来 后果: 时滞 – 每月“加总” (不含关联公司交易抵销) 需要11到14天；年度合并需要2到4个月 缺乏财务控制以致管理决策能力不足 没用对科目、政策、流程和解释的集中管理 较低的会计数据“透明度” 缺乏知识资源，即“专长”（“Know How”） 各部门的财务人员之间缺少沟通 不一致的系统 问题: 所有40家子公司和35家东风报告实体 (部门和工厂) 选择和管理使用自己的信息系统 对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理 没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件 目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会