物流跟供应链管理-5.ppt

物流与供应链管理 主要内容 产品与供应链管理设计 管理全球化的供应链 顾客价值与供应链管理 产品与物流设计 为什么要谈物流设计？ 产品和物流设计能影响运输成本与库存费用 常用手段 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品 包装和运输的经济性 对产品的设计，使其可以有效包装和储存 包装越紧凑，运非越便宜 IKEA家具 零售商喜欢体积小，易包装的产品 Wal-Mart的堆放 大批量到仓库，配送前最后包装 可获运输经济规模 AT&T的电话产品 物流创造的的附加价值 仓库设加工区 分检 分类 零售包装 减单加工 并行和平行工艺 修改工艺流程，降低提前期 延迟产品的差异化 把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后 为什么延迟能有帮助？ 产品多样性大部分只是微小的变化 延迟是可能的 需求预测随风险共享而变得精确了 延迟减少库存水平 通用产品可用风险共担来预测 具体衍生产品可到最后生成以满足需求 可能的延迟 重新排序 毛衣的印染推迟到最后一道工序 软驱生产时的通用印刷电路板应用 通用化和模块化 产品模块化使得延迟成为可能 产品的差异化只是添加附加模块 标准化 SONY的电源选择 延迟差异化战略 将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统 推动部分 无差异化的产品按长期预测进行生产和配送 拉动部分 差异化的产品则根据市场需求作出反应 产品开发时的供应商参与 外包非核心的业务流程 供应商的参入程度的影响 利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程 参与程度 零 供应商没有参与 白箱 非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书 灰箱 正式参与，与供应商的工程师一起开发产品 黑箱 对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发 大规模定制化的产品 传统的方式 大量生产 少量产品，低成本，大量生产 单件生产 灵活，特制 大规模定制化 低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务 关键 自治，技能高的员工 模块化的柔性业务流程 大量定制化的例子 松下自行车 创新业务流程前 销售不好 库存积压多（20%的产品是去年的） 创新后 在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品 将生产流程模块化，组成一个柔性生产线 3分钟内定单装变为具体的设计 2周内产品制成，交付于顾客 基本上无成品库存 小结 产品设计要考虑降低物流成本 常用的方法有 包装和运输的经济性 并行和平行工艺 延迟产品差异化 产品开发时的供应商参与 大规模定制化的产品 全球供应链管理 全球化趋势对供应链的影响 全球供应链管理的特殊挑战 全球供应链的类型 三种实施战略 全球化的核心动力 两个动力 市场扩张获得业务增长 通过采购与生产规模寻求成本缩减 两个问题 如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势? 如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节? 全球化的市场扩张因素 市场空间 向全球性品牌的集中 全球顾客对全球品牌的认同 标准化产品成为了可能和现实 竞争压力 国门的竞争门坎降低 成本优势 追求经济规模 价值优势 服务水平 全球化对供应链的影响 经济规模的巨大性 顾客需求多样而本地化 操作环境的复杂性 复杂程度与地理区域成指数关系 经济环境 法律环境 文化环境 全球化的供应链管理的特殊挑战 延长供应提前期 库存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的库存 延长了的和不可靠的运输时间 空运成为了一个可能的方式 多种合并和卸货选择 增大经济规模 多种运输方式和成本选择 运输管理成为重要手段 全球性供应链的类型 国际配送系统 国内生产为主，市场在外国 国际供应商 海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配 离岸加工 产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行 全球性供应链 产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成 全球性供应链的优势 规模优势 生产 管理 配送 营销 供应链优势 提供解决国际市场不确定性问题的新选择 有效抵消全球化引进的一些风险 全球化经营的风险 汇率风险 顾客风险 竞争者风险 供应商风险 政府和社会风险 全球供应链管理的风险控制 冒险战略 整个战略建立在一个假设上 假设的适合性直接影响战略的成功与否 假设可以开始不错，情况变化后需要修正 抵消战略 供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来 风险分担 柔性战略 能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略 柔性战略的优势 产品转移 及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应 信息共享 及时预测市场变化，发现新机会 国际协调 较量是全球性的 政治扛杆 全球化供应链的新要求 产品开发 产品设计应有利于修改，以适应不同的市场 采购 风险共享 生产 规模大并利于集中管理 需求管理