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借力移动电商提升网点服务消费者的能力 　　2015年，是互联网+元年，社会化营销的元年，电商平台正在大规模向乡镇发展，在镇一级发展网点，这让以操作渠道为主的传统家电代理模式的生存空间越来越窄，甚至会逐步消亡。但湖北某家电代理商老板何总并不这样认为，他认为，在渠道多元化的时代，营销模式的变化，不是A模式必然会打倒B模式，而是一种模式的增加，甚至是多种模式的融合。目前正值技术的跌代发展期，必然会带来跨界整合，而整合就会形成颠覆，颠覆就可能会形成逆袭，以渠道为主的传统经销商，如果能够寻找到更适合乡镇经销商需求的营销模式，不仅不会消亡，而且可能会形成规模化的发展。 　　何总的经验一是自我扁平化，管理下沉至每个镇。二是借电商的势，将自身的营销方式升级。三是扩展服务项目，强化体验。通过这三项改革，使乡镇经销商与顾客的粘性不断提升，销量明显提高。何总公司新营销模式也获得越来越多品牌商的认可，很多品牌商开始主动找何总，希望借助何总的下级网络，做大乡镇市场。 　　自我扁平化使管理下沉 　　虽然经销商的经营重心从经营产品向经营消费者转移，但产品是基础，没有竞争力的产品经营消费者也无从谈起。电商的发展，产品价格高成为乡镇经销商最大的困扰。何总的公司设在武汉市内，但他直接扁平了地级代理，公司管理的下级网点全部为县镇级经销商，这样就能够使产品做到市县镇同价，这样，越往乡镇走其代理产品的价格优势越明显。当然，前提也是代理产品的品质必须过硬。 　　以1.5p的变频冷暖空调为例，在格力与美的两品牌打价格战促销时，在武汉市内的销售价格为2980元左右，到镇级市场的销售价格约为3400元左右。京东相近功能的产品售价也在3000元左右。而何总代理某二线品牌相近功能的空调产品到镇级市场的出货价为2200多元，当地经销商即使卖到2980元，与美的、格力这样的品牌价格及电商销售价格相比依然有优势。 　　产品质量有保障，价格与电商相比也有优势，本地化的服务又及时，也仅是做好生意的基础，管理还必须要下沉到乡镇。在中国，越是往乡镇发展，熟人经济的特点就越突出，从某种程度上讲，在传统的经营方式中，乡镇经销商一直都非常重视经营消费者，只不过在经营消费者方面没有形成体系化。而由于互联网的发展，使沟通的方式及消费方式发生了变化，移动互联网的迅速发展，又使传统的经销方式发生了质的变化，它打破了时间、空间、距离的限制，能够随时随地随身与顾客沟通。在这种背景下，服务消费者的能力会成为乡镇经销商的第一生产力。 　　但由于乡镇经销商大多都是夫妻店，一般就是两三个人，身兼数职，而且整体规模又不大，没有足够的能力及人力去搭建起一套服务消费者的体系。如果代理商自身能够搭建好这样的服务体系，给乡镇经销商提供可持续赢利的服务产品，不断增强其服务能力，就不可能没有生存空间。特别是对于操作产品质量好、高性价比品牌的代理商来讲，在乡镇市场会更具优势。但前提是代理商自身必须要自我革命，传统的家电代理商是重资产轻服务，现在必须是轻资产重服务，高增值高黏度，代理商要升级为管理平台运营商，经营的核心也由产品变成各种服务功能的开发及运营，成为乡镇经销商的数据中心、营销中心。当然相对应的就是代理商企业的内部岗位职责也会发生变化，每个人的职责，行为都要微化，这对于传统的代理商来讲也是一个大工程。例如，以前何总公司业务人员的工作是给乡镇经销商发货、收款，现在的工作重点则是帮助乡镇经销商如何建设门店、做产品出样，培训他们怎么经营消费者，怎么做服务等。 　　借势移动电商升级营销方式 　　面对电商的迅猛发展，传统家电经销商吃亏在不懂技术，但2015年春节之后，传统家电代理商的经营平台升级速度明显加快，很多企业都采用了移动管理平台，何总公司就组建了20余人的技术团队，推出了自己的O2O移动营销管理平台，包括体验管理、促销管理、服务管理、顾客管理、互动管理六大组成部分。帮助县级经销商做营销体系的管理，并建立庞大的软文库，包括互动内容的设计，服务项目推送等，不需要经销商动手，通过系统的设置，自动在经销商的微信公众号上完成内容推送。 　　何总说，很多乡镇的家电经销商老板连微信都用得不是很好，更何况是让他们去做内容的创意，所以，代理商不是引入一套先进的管理平台就可以，还要把管理工具用活，管理的关键在于运营，各种与消费者的互动最终才能够在乡镇经销商处落地。例如，乡镇经销商每销售完产品之后，就要为顾客建立档案，将顾客的个人信息及购买的产品信息录入到系统当中之后，系统会自动给出针对此产品一套服务项目，服务的内容和获得服务的方式消费者都可以清楚地看到，并有相应的提示，在门店管理系统中也会提示经销商针对这个客户有哪些服务任务要去完成，同时，在不同时间节点，还会有针对当地客户的个性化互动内容推送。这样，乡镇经销商不需要配太多的人员