苏州商业广场购物中心交流总结.docVIP

苏州万达广场交流总结报告 一、交流时间：2010年11月9日　9：00-11：30 二、交流地点：苏州万达广场 三、交流人员： 万科物业：黄亮、吕淮湘、严雄波、王琢珺、王庆燕、王迅、唐飙、冯俊霖、房亮 苏州万达广场商业管理有限公司：行政人事部经理景山 四、交流内容： 1．组织结构； 2．业务管理； 3．万达的优势与经验等。 五、交流总结 （一）基本概况 1．项目特点：介于二代与三代店之间，住宅、写字楼出售，商业部分持有。 2．总建筑面积45万m2，其中商业15万m2，住宅20万m2，写字楼10万m2。2008年3月开工，2009年3月开盘，2000多户（小户型37，大户型127）住宅先入住，入住率达到70%。2009年9月17日商业开业。 3．停车位2183个，停车免费。 （二）组织结构 1．尝试建立集团——区域——项目的管理架构。但区域运行情况一般，仍在探索中。 2．一套班子注册两个公司 住宅物业管理有限公司，负责住宅物业管理； 商业管理有限公司，负责商场、写字楼的运营及物业管理。 3．商业管理有限公司 下设招商营运部（16人）、企划部（5人）、工程部（50多人）、人力行政部（7人）、物业部、租赁部等。其中招商营运是中心，企划是龙头。 商业管理有限公司有物业管理资质，下设大商业物业部、写字楼物业部。 4．商业物业、写字楼物业、住宅物业各设客服部，其中商业物业客服部挂靠在运营部下。商业物业部提供保安、保洁、停车管理等服务。 （三）业务管理 1．物管费 写字楼的物管费为7元/m2/月，包括水电费。 不同商铺的物管费不同，商业合作伙伴有协议价。水电费实行预付，用电可以到物业买，物业会有盈利（定价稍高，将损耗计入）。价格一开始在合同里明确。 基础业务 安全自营。 保洁外包。各项目外包方不同，每年进行招投标。 工程部负责整个项目设备设施的维护保养。集团对外包权限有一定限制，超出权限范围要上报。 3．15万m2的商业能耗为600万元/年。收支两条线，能耗费不计入物业费中。 4．招商 大商铺招商由集团统一负责，各项目负责商业街的招商，集团会予以协助。 商管公司设租赁部，底商出售型物业的小业主自行进行招商。 作为一项便民服务， 租赁部会提供免费支持。 总部对业态有规划，招商过程中如项目业态布局发生更改，需报批。 5．促销活动等由企划部负责。每年年初制定推广费计划。 6. 发展自有品牌：万千百货、万达影城、大玩家等，发挥主力店作用。 7．招聘 人才要求：倾向于有百货工作经验的。工程倾向于有酒店和写字楼经验的。 现在重速度，学历要求有所降低，从本科降到专科。但经理必须是全日制本科，并要有3-5年从业经验。应届大学生招聘不多，百货也有用新动力与实习生。 8．培训 总部定期对经理层组织培训，包括外出培训、视频培训。主管级以下在分公司培训，主要是内训。外部培训主要面对中高层。 入职培训约3天。上岗培训一周。 9．人才发展路径 专业路线：维修工、维修班长、维修主办、主管、经理、副总经理。 在目前快速发展缺人的情况下，人事专员发展到部门经理最快速度为3—5年。 10．薪酬 薪酬水平，在招商期根据集团的薪酬结构，并结合当地薪酬水平确定。 薪酬结构：基本工资+岗位工资+年终奖。有双薪，最高17薪。 为安全员提供住宿、餐饮补助。人力成本约占总成本的60%。 11．留人靠内部提升机制，也存在挖人与被挖的情况。 12．绩效考核 集团下派团队现场考察，考核指标包括：租金收缴率（占30%）、物业费收缴率（占30%）、人流、信息管理、利润、内控（主要指制度执行）等。 出入口人流量通过技术手段进行统计，集团实施实时监控。集团总部设财费部，与项目财务对接，进行监控。 13．班车 免费，15分钟一班。费用500万元/年。 14．目前商业运营略亏。 （四）优势与经验 1．新项目开发，招商与建造同时进行，采取集团军作战法，充分调动成熟公司及集团的优势资源。重要的是速度，满店铺开业，提升影响力。 2．企业文化：一代产品出来以后，已逐步建立起了自己的企业文化。强调：执行力、结果导向、团队建设。 3．万达开发特点，快速度，从首拍到开业，周期一般为14—18个月。说开就开，时间是底线。商圈培养期约在3—5年。 4．万达商业规划研究院 拥有 300多人，可提供项目方案设计、初步设计以及各阶段设计管理业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，实现订单化生产。 5．建议万科要做精 推荐参观2010年9月开业的无锡万达（三代半产品），走的是精品路线。万达以后要向精细化发展，万达人如是说。 6．单独成立物管公司，后期业委会成立后会考虑弃管。 7．积极与政府合作，产生联动效应。 8．标杆是南京建业万达。北京石景山万达、上海五角场万达是盈利的。可参观学习。 六、交流启示 1．商业物业运营