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关于推行模拟利润中心思考.doc 9页

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关于推行模拟利润中心思考   【摘要】 随着国企改革的进一步深化,应建立内部市场化机制,落实经营管理责任。推行“模拟利润中心”,要科学确定评价考核方式,统筹规划,分步实施,同时注意做好与全面预算管理、目标管理、定额管理、企业信息化建设的结合。针对此问题,本文尝试从分析推行“模拟利润中心”的必要性入手,并对具体思路进行了全面阐述,对进一步推行利润中心提出了建议。   【关键词】 内部市场化 模拟利润中心 评价考核   按照中央关于进一步深化国有企业改革的总体部署精神,山东中烟公司积极顺应市场经济的发展形势和要求,结合自身实际,探索推行“模拟利润中心”,以期进一步规范企业运营机制,明确经营管理责任,提高企业运行效率,激发部门、员工工作积极性、主动性和创新性,增强企业活力。   一、推行“模拟利润中心”的必要性   改革开放30多年来,国有企业改革不断深化,基础管理不断加强。但是与市场经济发展总体要求还不同程度地存在着差距,一是很多企业内部尚未建立健全科学合理的绩效评价体系、财务内部控制体系,成本费用得不到有效控制,员工工资收入没能完全与工作绩效、劳动付出挂钩,吃大锅饭的问题还不同程度地存在,导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强,工作的积极性、主动性和创新性没能得到有效激发,进而影响了企业的活力。二是随着优势企业规模不断壮大,建立集团化运营机制,上划资产、品牌、采购、营销等职能或剥离重组成为事业部、中心,本位主义严重,市场意识弱化,不求有功但求无过的现象在有些部门、单位不同程度存在,管理链条拉长、管理效率衰减、市场反应速度减慢等“大企业病”也在逐渐表露。   为解决或改善以上问题,许多企业积极进行管理体制的改革、管理模式的创新、业务流程的重组,有关专家也进行了理论上的探讨。比如20世纪90年代邯钢实行“模拟市场核算,实行成本否决”模式;上海三电贝洱创建“人人成为经营者”模式;海尔集团则先后推行了日清日高、日事日毕的OEC管理法,以“市场链”为纽带的业务流程再造,以及现在的策略事业单位SBU。他们探讨创新的一个重要支撑点,便是企业以经济效益为中心,员工以个人薪酬收入为重要追求。企业应该通过一定的管理体制改革、绩效考核体系设计和管理模式创新,将企业的经营目标特别是效益指标分解落实到部门、人头,并将个人薪酬工资与其业绩挂钩,从而将市场竞争的压力传递到企业的每一个部门甚至每一个员工,引导员工关注市场、关心企业经营目标,实现“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。十八届三中全会提出,要推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化,也为我们指明了下一步的改革方向。   山东中烟和大多数国有企业一样,虽然积极通过运用全面预算管理、目标管理、ERP等先进的管理理念和手段,努力规范内部运营,加强企业内部管理,仍然面临着以上问题的困挠。各单位之间争投资、比规模,预算管理无法深入,成本费用得不到有效控制,经营管理责任落不到实处。为此,山东中烟从2009年开始引入内部市场化思路,在各卷烟厂试行“模拟利润中心”,后来在营销中心、国际业务等部门逐步推行“模拟利润中心”,取得了较好效果。   二、模拟利润中心管理模式推行总体思路   1、引入内部市场化思路   通常我们根据拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等,可以将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心等,并根据其责任权限区别设计评价考核指标。但如前所述,在企业集团化运营、业务流程重组的进程中,许多生产厂已经从利润中心变成了一个纯粹的成本中心,只负责按集团指示组织生产、控制成本费用,逐渐和一些部门变得市场意识淡化。市场竞争的日趋激烈要求企业将市场压力进行层层传递,调动各层面的积极性、主动性,提高市场反应速度和质量。   为此,要求结合企业实际情况,树立企业内部市场化运作观念,把市场机制引入企业管理之中,科学合理地确定企业内部交易价格、资源占用费用、计算投入产出、经营绩效等,尽可能将成本中心、费用中心模拟为利润中心,并将经营绩效与个人收入挂钩,从而构建一个较为完整的企业内部市场,形成企业内部的用户关系链,逐步建立起企业内各部门、单位之间遵循市场规则的经营运作机制。   2、科学确定评价考核方式   建立“模拟利润中心”管理模式,需要建立一套不同于现有报表体系的新体系,以科学合理地评价经营单位的投入产出、经营绩效等情况,并运用于相关人员的薪酬确定。具体操作中要做到以下几点。   一是遵循责任可控原则。把纳入模拟利润中心模式管理的经营单位作为责任主体,将其自主可控的因素和指标纳入评价考核范围,比如各生产厂的原辅材料消耗、燃料动力维修费、差旅会议费等,各营销事业部的销量、收入和利润。剔除其不可控或主观能力不及的因素和指标,保证纳入评价考核

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