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关于高等学校后勤财务内部控制制度探讨 　　摘要：高校后勤部门（集团）是保障学校教学科研工作和各项日常工作正常运转的重要部门，自社会化改革以来，既有追求经济效益的要求，又有保障高校正常运行的公益化要求，财务管理工作的重要作用日益凸显，健全的财务内部控制制度能够对财务管理工作提供保障性作用。分析当前高校后勤部门的财务内部控制的现状和问题，结合实际对如何加强高校后勤的财务内部控制建设提出对策和建议。 　　关键词：高校后勤；财务内部控制；问题；对策 　　一、高校后勤财务内部控制管理的现状 　　（一）高校后勤管理社会化后的财务管理模式 　　2000年《进一步加快高等学校后勤社会化改革意见的通知》进一步加快了后勤社会化的步伐，改革以市场为向导，引入企业化管理模式，截至目前，高校后勤社会化改革经过快20年的实践与探索，形成了高校后勤服务两种主流的管理模式。一是成立后勤集团服务公司的模式。高校成立后勤服务公司，作为独立法人自负盈亏、独立核算，与学校的行政管理独立运行，由学校进行监管。二是成立后勤保障部或者总务部，该部门仍然属于学校的行政部门，下设附属中心，各个中心的经营活动由后勤部门进行管理。 　　在第一种后勤管理模式下，后勤服务公司拥有独立法人资格，按照企业会计制度进行核算。在第二种后勤管理模式下，存在两种财务管理模式，一是学校“统一管理，统一核算”，二是后勤部门独立核算，自设财务机构，但是仍然接受学校的管理和监督。第二种后勤管理模式的财务管理模式容易引起资源配置不合理，资金使用不规范等种种风险，因此，建立起与企业化管理模式相适应的财务内部控制制度势在必行。本文主要针对第二种高校后勤管理模式下，如何进行财务管理内控建设进行探讨。 　　（二）高校后勤财务内部控制的目标 　　2016年9月教育部印发《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》提出高校内部控制的目标主要包括：保证学校经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，提高资源配置和使用效益。结合高校后勤社会化背景，高校后勤部门财务内部控制制度建设的目标，既要追求利润最大化，提高资源使用效率，同时作为高等学校办学的有力保障，又要为广大师生提供最佳的服务，处理好经济效益和社会效益的关系。高校后勤财务内部控制建设具有公益性和盈利性的双重目标。 　　（三）高校后勤内部控制制度建设现状 　　2015年2月9日教育部印发《教育部关于加强直属高等学校内部审计工作的意见 》，其中着重提出了要加强高校内部控制审计，切实加强风险防控。2016年9月教育部发布《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，从控制环境、预决算管理、资产管理、债务管理、收入管理、支出管理、合同管理、采购管理、工程项目管理、科研项目管理、财政专项项目管理、经济活动信息化管理、所属企业管理、教育基金会管理、其他附属单位管理等15个方面对控制活动进行规范。《指南》出台之后，多数高校随即在全校范围内开展内部控制建设，高校后勤部门配合高校牵头部门完成内控建设工作。由于内控建设的牵头部门仍然是学校，后勤部门对内控建设的设计与实施缺乏主动性，针对高校后勤部门财务管理的特色有针对性的进行内部控制建设是目前亟待解决的问题。 　　二、高校后勤财务内部控制问题 　　（一）高校后勤部门内控建设缺乏自主性 　　高校后勤部门没有法人资格，内部控制的政策制定依靠学校主导，后勤配合学校相关部门执行，没有形成自主实施的动力。首先，缺乏自主性容易造成内部控制执行效率低下，后勤部门往往为了配合学校主导部门完成内控建设而敷衍工作，不理解内控建设的根本目的，造成内部控制的执行与监督效率低下。其次，高校后勤部门缺乏自主性易造成内控设计缺陷，高校内控牵头部门对后勤资源配置和使用效益考核往往有欠缺，不利于高校后勤社会化的要求。同时高校后勤部门创收项目较多，高校内控设计对创收项目的监管力度不够，容易出现“小金库”等舞弊现象。 　　（二）从业人员的素质和内控意识有待提高 　　高校后勤财务人员来源复杂，很多源于人才家属安置，学历层次和业务水平参差不齐，造成财务工作出现差错的情况。同时，高校往往忽略对后勤财务人员的培训，提供的发展机会少，造成后勤财务人员对业务学习态度消极，不利于财务人员的业务素质提高。 　　高校后勤管理人员内部控制意识淡薄。高校历来是财政补助和支持的非营利组织，没有自负盈亏的责任，高校后勤实体作为高校的一部分，在资源使用效率，资金使用规范等问题上存在随意性，高校后勤管理人员的经济意识和风险意识淡薄。内部控制在近些年得到高校重视，后勤管理人员没有意识到内部控制对财务管理工作的关键作用和核心地位。 　　（三）?务预算控制不到位 　　财务预算是财务内控的第一个环节，是财务内部控制的基础。很多高校后