上海二级人力资源管理师-知识点ch5薪酬福利管理.docVIP

PAGE PAGE 1 第五章 薪酬与福利管理 外部因素薪酬战略岗位分析岗位评价绩效考核工资体系1. 激励性薪酬管理模型： 外 部 因 素 薪酬战略 岗位分析 岗位评价 绩效考核 工资体系 工资发放管理复合薪酬序列多元工资结构 工资发放管理 复合薪酬序列 多元工资结构 外部竞争性，内部公平性，合理激励性 外部竞争性，内部公平性，合理激励性 2. 薪酬体系 外在薪酬体系 外在薪酬体系 直接薪酬非财务性薪酬公司服务外出郊游内部联欢节日活动子女医疗喜庆礼金公司福利补充养老保险补充医疗保险居安理财保险人身意外保险带薪休假法定福利养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险激励薪酬季度奖金年终奖金红利配股加班补贴工 资月 薪住房津贴交通津贴 直接薪酬 非财务性薪酬 公司服务 外出郊游 内部联欢 节日活动 子女医疗 喜庆礼金 公司福利 补充养老保险 补充医疗保险 居安理财保险 人身意外保险 带薪休假 法定福利 养老保险 住房公积金 失业保险 工伤保险 生育保险 激励薪酬 季度奖金 年终奖金 红利配股 加班补贴 工 资 月 薪 住房津贴 交通津贴 伙食津贴 书报/培训 间接薪酬 内在薪酬体系 内在薪酬体系 自由分配工作时间方式参与决策权较多的职权多元化活动较有兴趣的工作更强的忠诚更高的工作满意度更多的热诚价值的体现个人成长的机会产生 自由分配工作时间方式 参与决策权 较多的职权 多元化活动 较有兴趣的工作 更强的忠诚 更高的工作满意度 更多的热诚 价值的体现 个人成长的机会 产生 3. 典型的薪酬类型及其特征 薪酬类型 分配原则 特点 优点 缺点 绩效薪酬 根据员工近期绩效确定 薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动 激励效果明显 易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性的复杂性工作 技能薪酬 根据工作能力确定 因人而异，技高薪提 股利员工学习技术，有利人才队伍建设 薪酬、绩效和责任没有关系，员工对工作挑拣/劳动成本高 年功薪酬 依年龄、工龄、学历和薪酬确定 薪酬与工龄同步增长 稳定员工队伍、增强员工安全感、增加员工忠诚度 论资排辈，不利于调动员工积极性 职务薪酬 依与职务相关因素确定 一岗一薪，薪随职变 鼓励员工争挑重担承担责任 激励的涉及面受职务高低限制 结构薪酬 综合考虑员工的年资、能力职务及绩效确定 由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬和各种补贴/津贴构成 综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感有较好的激励作用 设计和实施都比较麻烦 * 传统的薪酬结构类型： 基本工资（20%）绩效工资（80%）年龄与工龄技术与培训水平 基本工资（20%） 绩效工资（80%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）工龄工资及其他（11.1%）职务工资（86.9%）能力工资（2%）以工作为导向的薪酬结构：有利于激发员工热情和责任心：岗位工资制、职务工资制（图例）： 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资及其他（11.1%） 职务工资（86.9%） 能力工资（2%） 技术等级工资（90%）职务津贴（5%）生产津贴（5%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）以能力为导向的薪酬结构：利于激发员工提高技术能力：职能工资、能力资格工资、技术等级工资制（图例）： 技术等级工资（90%） 职务津贴（5%） 生产津贴（5%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） 工龄工资（14%）基础工资（33%）岗位工资（24%）奖 金（29%）年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）组合薪酬结构：将薪酬分解成几个组成部分：岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资（图例）： 工龄工资（14%） 基础工资（33%） 岗位工资（24%） 奖 金（29%） 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量） * 薪酬水平与薪酬结构设计：能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平、企业有能力支付的薪酬水平 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型 性质 薪酬结构 以投资促进发展 合并或迅速发展阶段 以业绩为主 高于平均水平 高弹性 以绩效为导向 保持利润保护市场 正常发展至成熟阶段 薪酬管理 技巧 平均水平绩效挂钩 高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工作 折 中 以能力/工作为导向组合薪酬 收获利润积极投资 无发展或衰退阶段 着重 成本控制 低于平均水平 高弹性 以绩效为导向 折 中 以能力/工作为导