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创新管理体系 拥抱虚拟运营商跨界融合 　　[摘 要]本论文针对4G网络背景下的电信行业的运营管理为要点开展研究。论文聚焦在“创新管理体系，拥抱跨界融合”上，提出四点“去运营商化的”的管理要素。 　　[关键词]OTT厂商 大数据 云计算 人力结构 薪酬绩效 统筹配置 效率效益 　　中图分类号：TH326 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）22-0121-02 　　引言 　　通信产品在过去10年之所以辉煌，在于能够抓住互联网时代背景下的以“产品提供+设备提供”为核心的产业链服务模式的主动权。然而，普世价值观的进化和信息技术的革新，使得用户越来越快的不满足于基础的通信服务功能。围绕日益增长的用户新需求，一些互联网厂商、OTT厂商正通过云计算服务、大数据应用提供新的生活通信类产品，逐步代替运营商对“终端、客户、服务、数据、渠道”等通信产业链的关键要素，并发起了强有力的调整。 　　电信运营商的作用开始前所未有的混沌，新的战略定位层出不穷，但无论是电信的“新三者”还是移动的“信息专家”，都是事实上的防守战略。不可否认的是，运营商必须要以开放、竞合的心态重新定位其在通信全产业链上的位置，致力打造出双赢、多赢的市场格局。否则随着虚拟运营商的跨界融合，电信运营商们面临着彻底沦为“管道商”的尴尬局面。因此，作为一名多年从事电信领域信息化建设的“老战士”，我认为在通信产业链结构快速变革的时期，如果从用户体验的角度出发，是可以去实现运营商和虚拟运营商的双赢（市场其实足够大，只要把共同的13亿客户服务好，产业链就会健康的发展）。对于传统运营商而言，问题关键是如何在业务领域上去思索单位资源内效率和价值的最大化、在产品领域上打造与各渠道客户高粘合的接地气产品、在技术领域上研究低成本、通俗化的互联网主流技术，通过“管理创新、技术创新、产品创新”实现对用户关系的重新建立，从而构建通信生态圈的共赢格局。为此本人根据管理经验，提出一些改进优化措施，与大家探讨研究。 　　一、加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销能力 　　电信企业对其合作伙伴有较深的影响，直至今天，仍然存在中间有不少人以传统电信的做事方式开展日常研发和项目管控工作，消费了众多不必要的等待时间，造成了流程上的迟钝、资源上的浪费。问题症结在于人员觉悟和素质上的落后（也有人把问题归结为体制原因，但任何体制问题首先是体制建设者们的意识问题，归根到底还是人的原因）。以中国电信为例，近10年来招聘的应届毕业生，从知名211院校毕业生到研究生、博士生，门槛越来越高，就知识和智力而言，定不亚于互联网公司的员工。造成现阶段运营商核心能力落后的主要原因出在人才培育环境上出现了污染，急功近利的用人策略助长了竞争和忧患的意识的淡薄。电信相关企业需要向虚拟运营商企业学习，培养出真正具有的“互联网思维”一拨团队。解决之道在于要加快人才结构转型，熟练掌握互联网研发和营销技能。那么，如何进行人才结构的调整？ 　　（一）组织上的扁平发展，配置上的精兵减政 　　我们知道，互联网企业强调偏平化的组织结构，传统的电信企业则是金字塔型的状态。为什么有了优秀的人才基础，但缺乏发挥不出应有的能力？层级鲜明本身对创造力、想象力是巨大的约束，一个创意如果要经过多道流程审核，也就失去原有的激情。当然本人一直认为扁平化也并非是一剂万能良药，但起码有一点，却能让更多年轻的想法得以无拘无束的表达。需要管理者们注意的是，创新本身就是低概率事件，低概率事件要想成功，创意采集的基础面必须要广阔。就这个角度而言，电信行业相关的企业应该围绕激发优秀人才潜能去积极推进人才结构的优化调整。例如电信一直沿用至今的岗级制度是否可以进行革新？就本人所在企业而言，除了人才结构扁平化、专业化调整之外（我们向小米学习组织扁平化设置、向阿里学习技术和管理的专业化配置），更是开展了“精兵减政”的主题活动，严格选拔具备移动互联网思维能力的精兵良将，大幅度减少不必要的审核和约束关系，将人才结构、组织结构转型的核心要点聚焦在“快速沟通、快捷工作、优胜劣汰、优化技能”的新型人才体系的构建上。 　　（二）技能上的专业专注，意识上的多元开放 　　以中国电信为例，在研发方向中提出了“去IOE”思路，为了不依赖于厂商的研发能力，目前正在构建自有核心研发力量。近两年来我参加了不少“去电信化”的研讨会，在赞许管理者们自我革新的勇气同时，也担心在运营商企业在实践人力与能力结构双转型的过程中，会出现新的偏差。譬如，一些省份的电信企业不明所以的为去IOE而选择NOSQL＼MYSQL等轻资产组件，类似的现象令人担忧。从管理学角度而言，转型是一种从量变到质变的过程，需要多方共同努力一起才有可能达成目的，需要管理者以包容和开放的心态来推动产品层面、技术层面、业务层面