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创新活动中领导力特点及其影响 　　领导无处不在，遍及组织生活与员工活动的各个过程。美国前国务卿基辛格博士曾说：“领导就是要带领他的人们，从他们现在的地方，去还没有去过的地方。”那么，在强调组织创新与员工创造力的今天，领导者到底需要扮演什么样的角色？与传统的领导力相比，创新活动中领导力又会有哪些共同与不同呢？本文尝试结合文献与企业管理实例，分析在组织创新过程中的领导过程与领导角色。 　　创新活动中的领导可以被看成是领导过程在创新情境中的具体体现。概括而言，在传统的领导力理论中，强调个体特征、领导行为与员工之间的互动。无论是特质论，还是群体和交换理论，都从不同的角度强调了上述三个方面中的一个或者两个方面。社会认知理论则包含了以上三个因素，强调领导行为在领导者（包括认知）、环境（包括追随者们与组织变量）和领导行为三者之间的互动作用模型。按照社会认知理论的观点，创新活动中领导力也离不开领导者的个人特质、行为和与员工间的互动。但是创新活动的环境因素也为领导力的三因素的相互作用带来了新的模式。下面笔者从三个方面具体分析创新活动中的领导特点。 　　一、领导者的个人特质 　　首先，领导者自身对于创新点的把握，也就是领导个人特质中的认知能力，对于创新活动极为重要。对于什么是新颖而有用的创意、产品和应用，领导者本身需要有明确的认识和理解。这在创新性的组织，例如IT公司中表现得尤其明显。例如，苹果公司近几年引领手机发展的潮流，其原CEO乔布斯凭借其对于新一代智能手机操作系统的认识和把握，不仅制造出了iphone这样优秀的产品，同时也为新一代智能手机的发展提供了方向，使各大手机制造巨头纷纷效仿。这些成就的取得与组织中领导者对于IT技术的创新发展趋势和应用的认识把握能力不无关系，试想，如果领导者不能快速把握信息并同时付诸行动，又怎能在竞争如此激烈的IT领域实现快速发展？由此可见，创新活动中领导的认知力与组织的生存和发展息息相关。 　　其次，领导者的专业性和技术性特质在创新活动中也越来越重要。有研究认为，专业性和技术性是领导创新力个人特质中必须具备的要素。众所周知，高新信息技术企业中的生产活动大多依靠员工的创新能力，在这类企业研发环境中，对于处在领导位置的个体，坚实的专业知识基础和技术能力成为他们作为优秀领导者的重要衡量指标。这是因为在研发环境中，组织会要求处于这些领导位置的人要具备针对他们所领导员工正在进行的工作任务所必需的知识和技能，例如在招聘研发团队领导的职位说明书中会注明对任职者专业知识和开发技能的要求，甚至会在面试过程中加入技术笔试的环节。所有这些技巧的获得可以让领导者解决员工在创新活动中遇到的技术问题，提供及时和有效的解决方案，从而为其在团队中的领导地位奠定坚实的基础。 　　二、领导者的个人行为 　　在创新活动中，领导者的个人行为不仅局限在传统意义上对员工的绝对领导，更多的是要成为员工创新思想和行为的风向标或者榜样。有学者提出，通常杰出的创新者会从角色榜样的存在中受益，这正如在领导个人特质中所讨论的专业性和技术性，领导者通过个人行为发挥自己的专业和技术能力，在为员工创新提供解决方案和技术支持的同时，也通过类似的示范工作提升了员工自身技能和专业水平，为员工成为杰出的创新者提供了可能。 　　同时领导者的个人行为也会成为创新活动中组织改革和发展的主要动力。有研究认为，在领导位置的杰出创新者也会是革新和改革榜样的来源。组织的领导者可以通过向组织成员说明如何减少邮件名单中的重复而对企业的质量改革有重要贡献，或者通过引导建立团队内部共享信息平台来提高团队成员之间沟通和解决问题的效率。同样，如果领导者的行为向员工传递出对于创新活动价值和结果的认同和期望，这也会对员工的创新活动产生激励作用，同时也表达了领导者对员工创新所做努力和取得成果的欣赏。 　　三、领导者与员工的关系 　　比较传统观点，创新活动中领导者与员工的关系更强调以高品质领导成员交换关系作为基础。这种类型的关系可以为创新活动中的员工带来更多来自领导者地位的资源奖励，例如，信息、自信和关注。在传统领导力理论中，领导者-成员交换理论（LMX）主要是关于不同的成对形式的交换或者是监管者与个体员工之间形成的联系，它认为领导者们差异化地对待员工个体。但是领导者与员工间建立高质量的交换关系可以推动员工在工作中表现出更高水平的创新活动。有研究显示，感知到的领导和成员间的相似性预测了更高品质的领导成员交换关系，这种相似性引起了领导对员工更大程度的喜爱。基于这种喜爱，领导会为员工提供更多的资源奖励，而员工通过获得这种更多的资源，例如领导者授权、掌握更多的自主创新的能力，从而为组织带来更多的创新成果。例如在现在很多IT企业中所实行的扁平化管理组织架构，减少了领导者和员工之间的汇报层级数，一线的普