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基于BSC战略地图分析 　　【摘 要】近年来，随着移动互联终端的普及，手机游戏行业迎来了蓬勃发展的黄金期。大量的手游公司不断涌现，竞争也愈发激烈。一个手游公司想要突破“红海”的包围，获得行业领先地位，正确的战略理念和有效的战略执行尤为重要。基于平衡计分卡（BSC）的战略管理理念经过多年实践，其科学性已经被越来越多的国内企业认可和接受。本文通过对手机游戏行业的分析，构建了基于平衡计分卡战略理念的A公司发展的可视化战略地图，为其战略执行提供依据。 　　【关键词】平衡计分卡；手机游戏；SWOT分析；战略地图 　　一、平衡计分卡概述 　　（一）平衡计分卡战略管理理念的发展史 　　1. 1993年―平衡计分卡首次提升至战略层面 　　卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》的第一篇论文发表后，许多公司成功地将平衡计分卡思想用于业绩评价。此外，更多公司的高层管理者希望运用平衡计分卡来传递他们的战略。平衡计分卡方法又得到了进一步推进，它不仅只注重于现有流程的绩效改进，还开始包括流程的改进和新流程的设定。1993 年，卡普兰和诺顿又阐述了这个新的重点：根据对企业战略的成功实施的重要性来选择绩效考核指标，在实践中运用平衡计分卡。 　　2. 2001年―使用平衡计分卡关注战略 　　2001年，卡普兰和诺顿出版了他们的第二本著作《战略中心型组织》。书中提到了很多在设计与企业战略相符的平衡计分卡过程中所出现的问题，及如何使用平衡计分卡来实施战略。卡普兰和诺顿从那些成功实施平衡计分卡的企业中发现了这种新的战略性组织形式。他们将核心管理流程聚焦于战略实施，信息的流通帮助他们学会了如何更好地贯彻他们的战略并根据需要适时调整。 　　3. 2004年―使用战略地图描述战略 　　2004年两位创始人出版了《战略地图---化无形资产为有形成果》，它是平衡计分卡的发展和升华。战略地图首先表现为描述战略的动态可视化工具，使战略目标和衡量指标可以被制定和管理。至此平衡计分卡形成了描述战略、衡量战略、管理战略逻辑严密的理论体系。 　　（二）平衡计分卡四个维度 　　卡普兰和诺顿从提出平衡计分卡理论到发展平衡计分卡体系，将其从单纯的绩效评价工具逐渐转变成为全面的战略管理工具。平衡计分卡的设计包括四个纬度： 财务纬度、客户维度，内部经营流程、学习和成长。这四个纬度分别代表企业的利益相关者：股东、顾客、员工。这四个基本纬度是平衡计分卡的核心内容，也是战略地图绘制的基础。 　　1.财务维度：财务目标是实现股东权益最大化。财务目标衡量指标通常有经营利润、营业收入、成本费用、资本报酬率、资本周转率、经济增加值、现金流等。公司股东预期的财务目标和财务目标与战略实施的一致性是财务衡量指标组合选择的主要标准。 　　2.客户维度：客户维度指标主要包括五个方面：市场占有率、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客新增率及顾客利润率。这五个方面存在内在的因果关系，顾客满意度保证了顾客忠诚度、顾客新增率以及顾客利润率，而顾客忠诚度和顾客新增率则保障了市场占有率。企业利用产品和服务满足顾客需求，体现了企业的顾客价值主张。 　　3.内部经营流程：企业的内部流程维度体现了企业的核心竞争力。具体来说，从了解客户不断变化的需求、生产满足顾客的产品或者服务到为顾客提供服务，对这个链条进行有效的测评，改善公司经营的业绩，使平衡计分卡中的客户和财务方面的目标得以实现。 　　4.学习与成长：卡普兰和诺顿把企业的学习和成长归结为人力资本、组织资本和信息资本的积累。对于企业来说积累经营经验、提高员工的能力、积极创新开发新产品、更大的满足客户的需求才能使企业获得长远的发展。 　　二、A手公司SWOT分析 　　根据对手机游戏行业的内外部环境分析，笔者对A手游公司进行了SWOT分析，进一步地指出其内部的优势与劣势以及外部环境的机会与威胁，为企业战略地图的绘制提供了参考。 　　优势：相较于PC游戏，手机游戏进入壁垒较小。其对资金的需求量相对较小，一款基础游戏的研发成本不超过30万元；研发技术相对简单平滑，占有较大市场的单机游戏对互联网要求也不如PC游戏高。 　　劣势：随着手机游戏的普及，对细分市场用户的需求把握会越来越难，产品同质性较高，顾客粘性降低；手游缺乏品牌，许多客户只知产品，不识公司；A公司内部管理和运作相对松散，制度性不强。 　　机遇：2012年以来，3G网络快速发展，市场潜力巨大，尤其是海外市场前景好；互联网技术的发展，建立在大数据基础上的广告推送，可以优化整个应用和手游的投放速度和推广质量。 　　挑战：受到系统供应商的限制，下载渠道单一，供应商谈判力强；大型的国外公司和国内端游公司开始进入手游市场，可能导致A公司在激烈的竞争中，技术人员流失，利润下降。 　　三、A公司战略地图 　　有了好的