浅谈施工项目的管理流程.docx

浅谈施工项目的管理流程 　　近些年来，流程管理已成为成功企业的主要管理方法。施工项目的流程管理在发达国家已非常普及，国内较好的施工企业都在推行流程化管理。各项管理如无规范的流程，即便有再好的外部环境，预期的收效也很难实现。下面是我对项目管理流程的一点看法。　　　　一、项目进场前的详细评估。由于工程投标前已经有了初步评估，所以我们说，中标后的评估是详细的评估。其内容主要包括：对具体项目应进场的管理技术人员、设备、资金等要素进行评审，使管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程量清单预算分割到位、制定项目管理的目标到位和资金保证到位；对影响效益的各项因素认真分析，测算项目的目标责任成本，评估该项目的经济效益，杜绝“先干后算”和“怕赔不算”的现象，必须做到“先算后干”。　　　　二、明确项目目标责任。依据测算的目标责任成本，确定项目部的经济承包指标，签订《项目管理目标责任书》，内容除效益、工期、质量、安全等指标外，必须制定奖惩办法，兑现的时间越快越好。“迟来的正义等于没有正义”，晚到的激励和惩罚也起不到应有的作用。《责任书》签订后，应尽快交纳风险抵押金，抵押金不得以任何理由挪用，如有可能，《责任书》应细化到含有施工要素招标、工序单位承包等内容。精细化的目标责任成本体系，再辅以精细化的施工组织设计，在能够达到成本最小和生产要素最优组合的结果的同时，也为绩效考核及奖惩兑现提供了公平的依据。　　　　三、委派财务、预算人员。集团对施工项目财务人员实行委派的方式，让他们直接对集团负责，管好项目部的“钱匣子”，也能够制止各种违反财经纪律的行为。但仅仅委派财务人员还不能达到全面预算管理的要求，只有同时委派预算人员，同财务人员一起参与施工项目部的预算方案、财务收支计划、施工生产计划的编制；参与施工项目的各种合同的制定和会签；定期向集团总部报送各种报表，才会取得上下信息对称、监控及时准确、经济活动分析详细到位的效果。　　　　四、变更索赔及奖励。当今公路建设市场竞争激烈，大部分项目靠低报价中标。如果因工程量增加而不申请追加投资，因业主过失责任导致工期延误或财产损失而不开展索赔，这样势必将工程的风险转嫁到集团自身。因此，必须从项目中标之日起，就对设计与现场不符的问题向设计单位提出变更意见；在施工过程中，及时向业主、设计、监理人员提出索赔意见。由于变更索赔是项目经济效益的重要来源，技术含量相对较高，所以，理应对参与变更索赔工作的人员予以一定额度的奖励。奖励的比例一经确定，不得随意更改，并且要做到款额到达项目部账户之时，就是奖励兑现之日。　　　　五、完工及时清算、决算。有的项目收尾阶段存在大手花钱，不计成本，盲目开支等现象。因此，在项目即将完工时，一方面，应及时组织人员进行成本核算，核算项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况；另一方面，及时撤销项目银行账户，堵死所有成本流失的漏洞。对施工项目剩余的零散工作，由施工项目部留守人员进行收尾，所需开支必须经后方领导批准，在后方财务部门代报代领。与外协队伍和原项目内部员工发生的任何经济行为都须经后方领导同意批准，以防止开支的随意性。　　 以上观点旨在抛砖引玉。通俗地说，流程是到达目的的路径，是完成某项工作的过程。管理流程靠管理制度作保证，靠标准化使其不断完善。举个例子，遍布全国各地的麦当劳快餐店，不论你走进哪一家，也不论效益的好坏，从里到外、从人到物、从吃到喝，给你的感觉都会是如同“克隆”出来一般，毫无两样。这就是以严格的管理制度和精细的管理标准为基础的管理流程造就出来的结果。依据这个启示，我希望有项目管理经验的员工能为企业设计出高水平的项目管理流程，以使路桥建设企业的项目管理切切实实地打好一场翻身仗。