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基于BSCKPIEVA对H银行绩效评价指标体系设计 　　【摘 要】随着经济金融的全球化和一体化，金融竞争日益加剧，作为现代金融企业，商业银行更加注重其绩效评估系统的构建。目前，H银行正在践行其2013-2015年战略规划，在此规划的最后年度，如何优化其绩效评价体系，对H银行下一阶段的战略规划及其长远发展有着不可忽视的战略意义。本文从H银行的发展战略着手，以EVA作为核心指标，结合BSC的四个层面，设置科学有效的关键指标，构建出H银行绩效评价指标体系的粗略框架，以期对H商银行绩效评价的完善起到一定的参考作用。 　　【关键词】BSC；KPI；EVA；H银行；绩效评价指标体系 　　一、引言 　　目前，国内外关于商业银行绩效评价指标体系的研究已有不少成果，但大都基于某一种或两种绩效考核方法的设计，而对于将常见的三种绩效考核方法，即将BSC、KPI、EVA三者综合起来进行商业银行绩效考核指标的设计则很少。 　　本文试图探索将BSC、KPI、EVA三者结合构建商业银行的绩效考核体系，设计思路为：借助层次分析法的分层思想，以EVA为核心，以BSC为纽带，将BSC的四个不同维度看作是KPI的主控因素，选定关键绩效指标，进而建立一个多方位的绩效评价指标体系。 　　二、H银行现行绩效评价体系及其存在的问题 　　（一）H银行现行绩效评价体系 　　中国人民银行2002年发布的《商业银行内部控制指引》中明确了商业银行内部业绩考核评价体系，是我国目前商业银行内控的核心内容。H银行自成立以来，始终以此指引作为本行绩效考核的根本依据，同时根据本行自身发展状况、战略目标细化设置了绩效指标。在具体实施办法上，H银行实行行长长期考核与分行绩效考核统筹的绩效管理模式，加强了资源整合力度。 　　（二）H银行现行绩效评价体系存在的问题 　　第一，绩效考核指标未能与H银行的战略充分衔接。H银行的绩效考核指标的设置较传统、通行，只反映出了银行经营的共性，没有从银行的战略逐层分解，不能很好地引导员工超银行的整体经营目标努力。 　　第二，绩效指标设置的笼统性使得其不能够与不同性质的部门很好地匹配。经过多年的发展，H银行已逐步发展多个分支部门，且各部门的工作性质差别较大，而目前这种统一性的绩效考核指标设置显然与实际工作状况有所背离。 　　第三，绩效考核指标的设计未能充分考虑文化因素。H银行经过多年的积淀与总结，构建了自己的企业文化要素，而这些企业文化要素在该行现行的绩效考核体系中并没有得到充分体现，使得员工绩效管理缺乏企业文化引导，企业文化不能够很好地渗透在员工的日常行为中。 　　三、基于BSC、KPI、EVA三者结合的构想对H银行绩效评价指标体系的设计 　　（一）H银行近年发展战略 　　H银行近年来年的战略目标是“追求卓越品质，建设最具价值成长的区域型银行”。为实现目标，H银行确定了这三年的六大战略，即：聚焦战略、轻资产战略、电子银行战略、人才立行战略、信息决策战略与综合化经营战略。 　　（二）指标设计 　　基于前述BSC、KPI、EVA结合的设想与思路，结合H银行近年发展战略，对H银行绩效评价指标体系设计为： 　　1.财务层面 　　（1）完善资产质量，提高资产利用率 　　①资本性占用减少额=年初资本性占用-年末资本性占用余额-当年减少的资本性占用 　　②活期存款占比。提高此占比，可以减轻银行付息压力，改善经营状况。 　　③生利资产周转率。生利资产包括贷款与投资，此周转率可以使管理者了解资金来源的利用效率。 　　（2）提高信贷资产质量 　　①不良贷款下降额=（上期不良贷款余额+上期待处理抵债资产余额）-（当期不良贷款余额+当期待处理抵债资产余额）-当年呆账核销额-当年划转全部不良资产-当年做债转股财务处理的不良贷款 　　②逾期贷款回收率。从中看出对于逾期贷款催收的努力程度。 　　（3）提高银行获利能力 　　①贷款实收利息增加额=（当年贷款利息收入-当年应收利息新增+当年冲减的存量已核销应收利息）-当年回收抵债资产产生的利息收入 　　②中间业务收入净增加额=当年中间收支净额-上年中间业务收支净额 　　（4）控制各项费用 　　①成本相对下降额=（上年成本/上年毛收入-当年成本/当年毛收入）*当年毛收入 　　②营业成本率、费用贡献度、费用预算完成率等指标。费用预算完成率=（归口管理费用+自管费用）/计划数。归口费用是指支行在下达费用计划以内，需分行有关归口管理部门审批同意后方可列支的费用；自管费用是指由基本费用、绩效费用、统筹费用所产生的效益以及人员高度的合理性。 　　③营业收入与用人费用比。每单位用人费用所产生的收入比率，反映每单位用人费用所产生的效益以及人员调度的合理性。 　　2.顾客层面 　　（1）获得稳定可