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基于市场化契约机制内部结算体系研究 　　摘要：本文结合电信集团企业的实际，论述了基于市场化契约机制的内部结算体系。该体系的实施极大地提升了企业的管理效率，在梳理权、责、利，归集成本和业务定价等方面取得了显著成效，下一步将继续在业务成本投入、效益分析和地市业务发展支撑度方面进行完善。 　　关键词：精细化管理 内部结算 内部虚拟成本结算 　　面对产业格局日趋复杂、电信市场发展趋于饱和、运营商竞争加剧等诸多挑战，公司收入增速趋缓。同时，为促进四网协同发展、保持客户群稳定，运营成本急剧增长，资源稀缺性凸显，盈利能力面临考验。当前公司正面临着战略转型和管理改革，加强成本精细化管理、探索资源管理新模式成为实现公司可持续发展和价值增长的重要抓手。 　　一、项目实施背景 　　企业具备一定规模之后，各单位之间会出现互相推诿、争夺资源等现象，若责、权、利不明确，则会导致运营效率低下。适应集团公司机制市场化管理提升要求，江西移动在省公司生产中心、地市公司间尝试推行内部结算。公司实施内部虚拟成本结算前，存在的主要问题如下： 　　1.免费午餐造成盲目需求，需求扩张导致人员膨胀。近年来，公司成本、费用增长过快，尤其是人工成本、劳务费增幅显著，内部耗用资源缺乏有效管理与控制。省公司集中资源免费使用，各单位对需求未进行有效管理与评估，造成大量低效需求。与此同时，伴随需求的不断增加，总部人员扩张无法得到有效控制。 　　2.中心工作价值无法衡量，地市成本耗用无法显性表示。目前公司仅对地市公司实行利润考核，对于省公司各生产单位服务支撑，工作无法量化，业绩无法衡量。对于该部分集中成本，实际为地市公司所用，地市却无需负担成本，资源耗用未显性化体现。 　　3.资源使用缺乏有效监督，服务质量缺乏反向评价。过去的成本中心，未实现闭环管理，服务提供方与接受方之间缺乏有效的沟通桥梁，生产中心成本耗用多少无人监督，提供服务好坏也无法评价，无压力和动力改善服务质量、降低服务成本。 　　二、项目总体思路 　　一个出发点：统一责、权、利关系。 　　两种理念：市场化意识，透明化管理。 　　三项目标：控制省公司总部人员过快增长，提升集中化管理水平，促进资源高效使用。 　　五点做法：转变观念意识，建立市场机制；厘清职责成本、业务标准定价；融合业务系统，数据实时监控；构建评价标准，价值显性化衡量；搭建应用模型，管理高效透明。 　　三、项目主要内容 　　对于公司内部相互提供产品或服务，以“价值”为导向，基于“谁发生谁管控、谁受益谁承担”原则，进行市场化内部虚拟成本结算，实现资源有偿使用。 　　（一）转变观念意识，建立市场机制 　　市场化是新生事物，思想固化是推行市场化的最大阻碍。推行初期，公司内部通过电视电话会议、地市巡回现场培训、彩信周报、项目周报等多种形式开展宣贯培训，在内部建立买卖虚拟市场。省公司生产中心作为卖方负责提供服务，地市公司作为买方需要结算成本，全公司上下树立市场化理念，管理模式由传统“大锅饭”模式向内部市场化管理转变。 　　（二）厘清职责成本、业务标准定价 　　基于各项业务职责，确定服务单价或业务分摊标准，结算服务支撑成本： 　　1.职责梳理：基于市场化契约机制的内部结算打破传统按成本费用科目结算模式，基于业务职责制定结算规则 　　通过对省公司各生产中心开展业务调研，深入了解组织架构与业务/职责划分、与上下游交叉关系、各业务职责成本构成及生产中心管理需求，按照重要性原则，梳理省公司各生产中心核心职责。 　　2.成本归集：细化成本颗粒度，实现单项业务成本显性化 　　通过划分省公司生产中心各项业务，将生产中心总成本（包括中心自身成本与外部其他中心结入成本）分为人员相关成本、部门公共费用、业务相关成本、折旧摊销成本等，分别按照不同方式拆分至各业务职责，实现各项业务成本显性化衡量。 　　3.业务定价：各项业务事先标准化定价，公开透明结算 　　对各生产中心核心业务职责，采用完全成本法，基于其归集总成本与对应业务量，以全口径计算各业务单价。单价事先确定，各期按照当期实际业务量结算应负担成本，结算标准统一、数据公开透明。 　　某业务应结算成本=该业务标准单价×该业务当期实际业务量 　　（三）融合业务系统，数据实时监控 　　江西移动内部结算系统与外围22个业务系统打通接口，实现数据自动抓取、每日传送，减少人工统计差错，提升数据上报效率及更新频率。业务全过程实时监控，将事后结算分析进一步延伸至事前、事中，有效实现业务全流程管理。 　　（四）构建评价标准，价值显性化衡量 　　1.生产中心：分类别多维度评价 　　按照各生产中心业务特点的不同，将11个中心划分为三大类，从服务质量、资源利用率、投入产出率等多维度建立中心评价标准。其中：（1