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基于能力与业绩双导向企业绩效管理问题研究 　　【摘要】　无论企业处于何种发展阶段，有效的绩效管理对提升企业的核心竞争力都具有巨大的推动作用。基于企业发展的实际需要，提出“能力与业绩”双导向绩效管理的内涵，构建了绩效管理体系和运营模式的创新性内容，并从制度体系、管理运营、理念传播和IT支撑等四个方面提出了“双导向”绩效管理的实施对策。 　　【关键词】　能力 业绩 双导向 绩效管理 　　引言 　　绩效管理对于企业的发展有着非常重要的作用，有效的绩效管理能提升企业的竞争力、激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织战略目标的完成。无效的绩效管理，可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理会解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理会产生问题，降低组织绩效。 　　1.　“能力与业绩”双导向的企业绩效管理内涵 　　通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，目前我国企业绩效管理存在以下几种典型模式，包括“德能勤绩”式、“检查评比式”、“共同参与”式和“自我管理”式。这几种绩效管理模式的应用，对企业绩效提升起到一定的促进作用，但这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 　　基于此，提出“能力与业绩”双导向（以下简称“双导向”）的绩效管理模式，即指围绕“能力”发展建设与“业绩”科学评估，实行内部顾问师的内部推动模式及认证式行动学习法，从制度体系、管理运营、理念传播、IT支撑等方面入手，提高卓越的绩效管理能力、建立灵活高效的绩效管理机制、提升企业核心竞争力。具体包括以下两方面的内容： 　　1.1构建“双导向”的绩效管理体系 　　一般情况下，员工的业绩通常是由能力、机会、态度、环境四个因素决定，直接反应员工工作结果达成度。但为了适应将培养卓越人才、提升员工能力作为企业当前重要目标的需要，将“能力”直接引入以“业绩”为主的绩效管理体系： 　　理念方面，理念认知的转变是行为方式改变的前提，理念的认同更是制度得以有效执行的关键。为此，将引入“能力”后的绩效管理的理念内涵总结为“双导向”，从理念方面深化绩效管理提升员工“能力”的核心作用，凸显绩效管理当中的“能力”要素，并以此为核心展开各项推广与宣传工作。 　　内容方面，将“能力”因素渗透于绩效管理体系中的目标体系部分，增加了工作目标（GS）、能力发展计划、融合能力及态度为一体的行为目标考核，从而形成以　“KPI、GS、行为目标、能力发展计划”为载体的新目标体系；在过程管控体系部分，增加有助于信息共享、过程管理的集体辅导模式――绩效例会，从而形成由“绩效例会、面谈辅导、适时辅导、结果反馈”组成的新过程管理体系；监督优化体系部分，增加绩效管理执行情况检查及制度自检机制，形成由绩效管理申诉、主管绩效管理行为反馈、绩效管理执行情况检查、绩效管理制度自检组成的新监督优化体系。 　　1.2创新绩效管理项目运营模式 　　绩效管理的有效实施，30%来自制度，70%来自执行。执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力是否到位的前提，还要看执行者的理解是否到位，理解是否到位，还与政策、制度的传导是否到位以及执行者自身的专业能力、态度有关。面对政策、制度推行过程中的“层级递减”现象，企业应该加强政策与制度的传导能力以及执行者的专业能力，因此，创新绩效管理项目运营模式势在必行。 　　1.2.1建设内部绩效管理顾问师队伍，推动绩效管理实行 　　精细化管理是以专业化为基础的，专业化的分工协作为企业的迅速发展起到了重要的推动作用。依靠“外脑”共同形成的各项成果，固然能快速提升企业精细化、专业化管理水平，不过成果可留而其先进的工作方法和经验的保留却有限，直接影响到“成果”价值的进一步扩展与保值。所以，企业建立一支属于自己的专业化队伍而非过度依靠外脑，实现“从输血到造血”的转变，最大限度地发挥“成果”的作用，才能成就企业持续推动的源动力和基础。为此，打造内部绩效管理顾问师团队的思路，打破了常规以“业务主管+部门综合员”为主体、以“资料、结果收集”为主要内容的绩效管理运营模式。通过以“绩效管理顾问师团队”为主导的项目运营模式的探索和实践，从虚拟团队管理，到项目策划与实施，在完成项目既定目标的同时，强化了企业各部门的互助、沟通与交流，搭建了跨部门、跨专业的知识、经验融合平台，更为公司其他管理项目的运营提供了参考。 　　1.2.2创新应用行动学习法，促进管理人员绩效管理能力提升 　　“行动学习法”又称“干中学”，是一