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大牛支招：我是如何利用移动学习做新员工培养的 作者：闫宁宁，移动学习前沿网主编 培训研究专家 去年，也就是这个时间，公司迎来了一批90后校招生，初次接触，虽只是短暂的交流，但已对这一波被烙上时代宠儿烙印的他们有了深刻印象，正如笔者去年所言，百分百手机控、圈子达人、酷爱自由、自主意识强，反对权威。那个时候，恰逢公司移动互联网产品业务扩张期，各条线岗位空缺多，急需要能够快速在这波校招生中培养起一支有力的后备力量，老板经常在我耳边提：“抓好这一届的校招生培养很重要，我们不仅要让他们快速上岗，还要对他们人生负责，从他们毕业开始就给予他们正确的职业价值观，所以，必须要认真思考如何培养他们，留住他们……”为了能够给这支队伍提供最合适的培养方案，我基于他们入职初期的学习心理对原有的培训体系进行了一次系统思考和大胆变革。 　　统一规划VS自定步调：刚签约的校招生，对未来入职的公司、对自己部门以及岗位的整体情况充满无限好奇心，如果我们只是按照原有的培训设计实行统一规划、集中授课，课程呈现的时间和顺序被严格控制在培训部门手中的话，很容易消耗他们的好奇心，从而影响他们对未来企业的归属感和自豪感，最终影响到签约生的实际到岗率。而如果我们把这些信息全部前置，让校招生在进入公司前，甚至在参加大规模集中培训前就提前了解培训情况，自定步调、自主学习并适时与他们产生互动，则可以有效降低第一波的流失率。 　　学习乏力VS驱动不足：第一轮培训结束后，校招生逐渐对公司制度，行业及专业知识有了初步的了解，学习动力开始减退，这个阶段如果放任新员工自由成长，成长动力不强的人很容易陷入成长缓慢期，而我们又非常期望他们能够继续深化职业成长，快速成长为业务骨干。因此，有必要在第一轮集中培训后期，持续增加干预措施，如定期交流总结、倡导同伴竞争、促进工作分享沉淀等等，推动新员工持续成长，从学中做，做中学。 　　前期填鸭VS后期放羊：传统培训中，新员工培训第一阶段往往被称作是压缩式成长，短时间内会给员工灌输过多的信息，而培训结束后，新员工进入岗位中的成长行为表现却少有人关注，缺乏持续跟踪机制。而新员工培养与其他类员工的培养又有明显不同，要想对他们的人生负责，我们不仅要关注新员工入职初期的成长，还要对他整个职业蜕变的过程负责，确保在从校园走向职场、走近职业通道的过程中每一步都足够踏实、坚定，所以增加后期的跟踪及辅导纠偏机制也非常重要。 　　成长周期偏长VS 投资回报偏缓：虽然往年我们也非常精心地设计了新员工的培养方案，但对比成长周期和投资回报来看，总会发现，培养周期偏长而投资回报偏缓，对于公司现有的发展状况，我必须能够通过有效的方案设计让新员工提前度过融入期，快速上岗，快速胜任工作，成为业务能手。 　　经过深入思考后，我在原有培训体系的基础上，做了五个大胆尝试： 　　1. 根据新员工五个关键需求时刻的学习需求，精准设计培训内容 　　2. 借助移动学习平台，挖掘70-20-10场景下的学习机会和价值 　　3. 引入移动学习平台优化培训设计，依据线下和线上培训形式的侧重点设计针对性培训活动。 　　4. 打通信息壁垒，鼓励培训部门-新员工-业务主管/导师的全员参与。 　　5. 引入学习积分机制，将学习分享行为与岗位任职发展结合，鼓励思考沉淀，打造学习生态圈 　　 　　形式不重要，选对形式做对事才重要 　　通过对培训体系建设的梳理，我们决定把一部分新员工培养的工作转移到自有移动学习产品问鼎云学习上，当然，形式不重要，重要的是能够让每一种培养形式都能发挥应有的价值，那么，线上和线下培养的重点分别在哪里呢？ 　　 ? 　　线下：集中培训+集中学习+个人实践+个人反思 　　虽然我们可以把很大一部分的培训课程转移到线上移动学习平台，但并不能忽视集中培训在人际互动、团队影响方面的价值，所以，我们的思路是重要课程线下集中培训/集中学习，但必须要增加知识转化和个人反思环节，让新员工在学习和实践中梳理自己的成长、反思、沉淀、分享自己的学习成果，实现学中做，做中学，做中反思。所以在新员工入职的前一个月，我们安排了关于企业、行业、部门和岗位的集中培训，并要求每次培训完成后整理自己的学习总结、知识转化计划和工作实践反思，督促新员工完成在实际工作中的反思和分享，之后的第一、三、六个月，我们还安排新员工做集中的成长汇报，鼓励团队间的相互分享和竞争；除此之外，新员工由校园人转型为职场人会遇到很多心态转变问题和职场压力，我们还定期举办了新员工成长沙龙，帮助完成新员工在转型期的心理疏导和职场减压。而所有的这些成果沉淀，最后都要求转移到线上，一方面，沉淀新员工成长档案，另一方面萃取精华分享知识，丰富公司现有的案例库。 　　 ? 移动学