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实施项目有效管理促进施工企业持续发展几个做法 　　摘要　简要论述项目实施的主要过程，突出说明此过程中企业定额的建立，投标中项目综合价值和量化指标的引用、项目目标责任制(内部施工承包)实施等亟须采取和完善的管理方法：从持续发展观点提出几个设想。 　　关键词　项目管理　持续发展 　　中图分类号：TB1　文献标识码：A　文章编号：1671―7597(2009)0410187―01 　　 　　一、项目实施有效管理 　　 　　施工企业的产品是工程项目，企业管理的重心始终应聚集于项目，在项目管理中不断摸索完善，使管理水平不落后于时代发展，实现利润最大化。 　　工程项目实施可分为施工前策划准备，施工过程中控制和完善，竣工阶段分析总结三个阶段。其中工前阶段应由公司组织策划实施，项目管理层积极参与：施工阶段由项目部负责细化分解并控制，公司职能部门监督指导：竣工阶段由公司、项目部共同分析总结。以上实施流程可以细化分解到具体工序，组织实施相应下移至劳务层，直至责任到人。 　　在以上过程中，就我本人认识了解，本企业在以下几方面亟须建立和完善制度。 　　1　企业内部定额的建立和投标报价系统软件的使用。企业内部定额直接影响工程投标和成本内控等多项具体指标的确定，其重要意义显而易见。尤其在当今建筑市场竞争异常激烈的前提下，拥有科学合理的企业内部定额可以说是在竞争中立于不败之地的法宝，同时它对工程成本的控制和指导也起着至关重要的作用。 　　2　投标工作应用量化选标方法。有标必投会给企业带来不必要的人力财力物力损失，选好投标项目，是投标成功的一半。怎样进行科学的选标是迫切需要解决的问题。 　　针对众多的招标信息，首先进行初步筛选，选择适合企业特点的项目购置标书，并进行有关信息收集分析工作，据此再做第二步的筛选，及时退出有关项目的竞争，节约不必要的开支，并确定开展重点工作的若干投标项目，在此若干项目中用量化分析方法，确定重中之重项目。 　　3　项目经理是项目管理成败的关键因素。公司在投标之前，基本有了项目管理班子的基本框架和项目经理人选。过去，对项目经理的要求偏重于施工经验和让业主满意，而忽略“开源节流，增收节支”的方面。现在是不可行的，在组建班子时，要全面考虑或者在班子搭配时取长补短，作到施工管理和成本控制并重。 　　4　工程项目责任成本承包(内部施工承包)的稳步实施。责任成本承包是在安全、文明施工和保质、保量、保工期的完成工程项目的前提下，对于施工全过程所发生的成本费用进行预测、计划、分析与考核，目的在于通过明确划分管理层、经营层、作业层和职工个人所应承担的责任和可获取的利益，充分发挥项目工点与施工分队和广大职工的劳动积极性和创造性，提高工作效率，严格控制成本支出，降低工程成本费用，力求经济效益的最大化并实现各方的互利共赢。 　　成本控制的组织机构可分为管理层、经营层和作业层，公司为管理层，项目部为经营层，施工队为作业层。责任承包指的是上层与下层之间以合同文件形式确立的经济关系，作业层内部可扩展至分部、分项工序和个人承包，在企业内部引进市场竞争机制不失为一种好的方法。 　　 　　二、促进企业持续快速发晨的几个做法 　　 　　1　施工队伍专业化：经过近几年改革探索，原有较集中的技术工种已化整为零，随着技术工种骨干离退休，各种培训流于形式，技术工人出现青黄不接的尴尬状况。为保证专业施工的高标准，严要求，应组建专业的灵巧型施工队伍，如基础、预应力、钢结构、防水、结构补强、水电，一则可以满足内部专业施工的需要，二则专业施工的劳力、材料、机具较为集中，有利于提高从业人员素质，保证规范施工，降低能耗，提高施工工艺水平，优化施工力量格局，承揽建筑市场专业施工。 　　2　材料采购：材料费占项目成本的比例最大，为了防止材料采购失控、价格偏高的问题，大宗材料的采购宜由公司物资部统一进行。单项采购合同额10万元以上的，由物设科和项目部分别询价，然后由公司统一招标。 　　3　合同管理：合同管理关系到项目成本的成败，应制定严格的合同管理制度，凡单项合同额10万元以上，均由公司主持会议，项管科、施工科、项目经理须参加，避免一人说了算的缺陷，同时也可防范个人考虑不周全带来的风险。 　　4　机械设备配置：机械设各是施工竞争最重要的筹码，是最能直观体现企业综合实力的生产要素。在现阶段应实现机械资源的优化配置，大力发展能体现企业实力的大型王牌设备，对于中小型机械设备充分利用社会上个体和租赁行业的优势，将其管理费用转嫁，减少企业负担，腾出更多资金和精力用于生产经营和大型设备的购置和管理。在购置时，根据企业资金情况，灵活运用市场变化规律，合理采用分期付款、以租代购等方式，以保证资金困难情况下机械设备的供应。还可以与机械设各厂家实行股份合作，让厂家以机械