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建立安塞油田业绩考核激励机制探索与认识 　　1999年重组改制以来,长庆油田公司第一采油厂积极探索新体制下业绩考核工作新路子、新方法,构建了符合实际的业绩考核与激励机制,有效激发了全员的积极性和创造性,在推动全厂管理与创新、改革与发展等方面发挥了重要的作用。 　　一、业绩考核与激励工作发展过程 　　采油一厂业绩激励体系是伴随着企业的深化改革与持续重组而建立完善的,是在油田的发展壮大与现代企业制度的建立引进中逐步改进创新的,其发展过程大致经历了三个阶段: 　　(一)初始阶段:重组分开后的2000年,采油一厂根据长庆油田首次推行的中级管理人员业绩考核办法,建立了厂属单位的业绩指标体系,制订了本年度《基层管理人员业绩考核办法》和《基层单位工效挂钩办法》,并严格考核兑现,在完成当年生产经营任务中发挥了重要作用。 　　(二)提高阶段:2001到2002年,我们认真分析了2000年业绩考核的得与失,深入调研后,起草了《关于2001年全面推行业绩考核的指导意见》,修订了《2001年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》,将业绩考核分值与基层单位经济效益挂钩,形成了 “厂-作业区-井区长-班站员工”的四级纵向业绩考核网络以及“管理人员-专业技术人员-操作人员”三个层面的横向业绩考核体系,将原油产量和成本以对等权重进行过程控制,并对难以量化的指标通过测评量化打分,使业绩考核体系更加完善,运行操作更加规范,促进了全厂年度生产经营任务的全面完成。 　　(三)创新阶段:2003年起,我们在对《2002年基层管理人员业绩考核与工效挂钩办法》再次修订的基础上,配套形成了《2003年月度过程控制考核实施细则》,将原油产量、成本控制、重点工作分别占50%、30%和20%的权重进行重点监控。在设置考核项目、确定考核指标及考核实施过程中,我们力求做到定性考核定量化,定量指标精细化。为预防单项指标考核结果差异过大,我们还建立了指标考核纠偏预警机制。同时将月度过程控制纳入单位业绩考核,做到单位业绩考核与月度过程控制相结合,从而避免了重任务、轻管理,重结果、 轻过程等倾向的滋生,业绩考核体系趋于完善。 　　二、业绩考核与激励机制运作情况 　　重组以来,为适应新体制要求,我们致力于建立一个科学、高效、配套的业绩考核与激励体系,初步形成了具有本厂特色的运作机制。 　　 (一)主要内容 　　 在业绩考核内容上,我们注重了“五化”: 　　 1、业绩激励平台化 　　 实践证明,激励机制与员工积极性相匹配的最佳支撑点,就是岗位管理,就是通过对岗位的描述,使员工明确岗位职责,认真履行责任。我们通过进行岗位描述,使员工自己的工作职责、工作形式、工作量以及工作质量和工作标准等一目了然,为进行准确的绩效考核创造了条件。 　　2、业绩合同层次化 　　我们从与各级管理人员、专业技术人员和操作人员签订业绩合同入手,以契约的形式将发约人和受约人的权利义务加以明确,增强了业绩合同的约束力和促进作用。 　　在全员的业绩(绩效)考核中,我们按三种岗位类型进行: 　　在业绩合同内容的设置上,我们根据受约人的职责范围,设置了效益、营运、控制三类指标以及不同的权重,充分体现受约人的实际控制能力和责权对等原则。最大限度淡化和避免业绩指标设置及考核运行过程中的人为因素,如组织纪律性强、工作态度端正与否等无法操作的内容。同时考虑因受约人工作性质、职责、职能等不同,在业绩指标和权重设置上尽量兼顾不同工作性质单位或部门之间的差异,消除因此而导致业绩指标权重差异而产生的单位之间、部门之间、岗位之间最终综合业绩分值的失衡,确保受约人的基本权益。 　　在指标的选择和指标值的确定上,坚持“小目标与大目标相一致,基层单位目标与全厂生产经营目标相一致”的原则。既指标明确,重点突出,便于考核,又有时间、数量和质量要求。在业绩指标的采集和确定上,既保持了准确性,又突出了挑战性。我们还反复征求各方面的意见和建议,使受约人的思想认识、工作思路及工作目标与业绩指标相吻合,挖掘和发挥受约人的最大工作能力和限度,做到人尽其才,才尽其用。 　　3、过程结果关联化 　　一是增设了重点工作过程控制指标和权重。在业绩合同中,我们将厂各部门分管的60项日常管理重点工作过程控制分月考核情况汇总后加权平均计入营运类指标,实现了以过程保证结果、以结果体现过程的构想以及过程与结果的协调一致。 　　二是加大了月度过程控制力度。2001年,我们特别设立了生产经营过程奖,以月度为考核期,在完成原油计划商品量的基础上,每超产1吨原油兑现100元;超额完成原油目标商品量,每超产1吨原油兑现200元。未完成原油生产任务者,每欠产1吨,扣减单位薪酬总额100元。操作费控制,按节约额的50%兑现。2002年,我们结合实际,将计划超产兑现