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建筑企业产业链优化研究 　　[摘 要] 我国经济、社会环境正发生着巨大变化，建筑施工企业面临的行业竞争也越来越激烈。对比分析建筑企业拉长产业链前后的成本结构，结合建筑企业的特点，从产业链角度分析了企业的成本管理。企业拥有更为完善成熟的产业链条，内部资源才能够发挥到最大作用。另外，在产业链优化过程中运用政府与社会资本合作的PPP模式，可以缓解政府对基础设施投资的财政压力，还可以帮助建筑企业获取资源，延伸价值链，提高生产和经营资金使用效率，真正对建筑企业的进步和发展起到积极作用。 　　[关键词] 建筑企业；成本管理；产业链；PPP模式 　　[中图分类号] F062.9 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2017）08-0044-02 　　一、建筑企业一般的项目操作流程 　　我国的建筑企业大多数并没有自己完整的产业链，因此，在产业链条上部分节点是需要借助企业外部资源来运行的，这其中涉及到很多成本管理项目中的主要项目，如原材料、设备供应等。建筑企业一个完整项目的主要流程如下（以一般企业为例）： 　　第一步，中标一项工程后，采用内部竞标方式进行项目集体承包。竞标前公司组织工程部、物机部、成本核算中心和参与竞标的工程处主任到施工所在地进行现场调查，主要调查当地材料、机械价格，考察施工现场作业环境；各工程处根据调查情况，编制施工组织设计、清?伪?价，从而编制竞标文件；公司成立以经营部、工程部、财务部、法务部负责人组成的评标委员会，由经营部负责制定评标管理办法，其内容大致有施工组织设计、清单报价及上交管理费等，财务部主要考核竞标工程处近五年施工项目产值利润率和成本结余率，各个部门打分，评标委员会根据各工程处得分结果确定中标单位。 　　第二步，某工程处中标后，与公司签订工程项目内部承包合同，约定上交管理费比例，上交履约保证金。保证金比例：合同价1亿元以上项目交100万元；5000万元至1亿元交80万元；5000万元以下交50万元。工程处主任上交不高于应交数的30%，其余70%由工程处领导班子及员工上交，原则上员工自愿。 　　第三步，公司工程部根据中标单位的施工组织设计及施工方案进行审核批复，确定该项工程允许进入施工现场配备的人员、机械设备数量及材料用量。 　　第四步，成本核算中心和中标单位根据工程部批复的施工设计方案编制成本计划，该计划报经营部和财务部审核（直接费报成本核算中心、间接费报财务部），之后报总经理审批，确立该项目成本计划。 　　第五步，施工成本过程控制，严格执行成本计划。一是大宗材料、劳务队伍、大型设备租赁由公司物机部、成本核算中心和工程处主任共同进行询价，采用招标方式确定供货单位；二是加强施工过程中合同管理，超5万元以上经济业务必须签订合同，按公司合同管理办法及成本核算细则执行；三是工程施工中，严格执行公司工资标准，年初上报人员数量、岗位及工资标准，临时工工资标准也要上报劳资科审核，之后经总经理审批，每月工程处开工资都要经公司劳资科审批发放（劳资科要审核人数及标准与上报是否一致）。 　　管理费按工程施工过程中每次收到工程款计量数的5%上交，工程结束后足额交纳到位。 　　工程结束后，奖励分配有两种方式，一是成本结余奖：成本计划指标结余，将结余数按工程施工期各个岗位工资比例进行分配，全员有份。二是项目效益工资：项目盈利了，按实现利润总额的40%上交公司、20%工程处储备，另外40%进行分配（10%全员分配，其余按上交履约风险金比例进行分配）。 　　总体来说，建筑企业的成本核算控制需要工程、经营、财务、物机部门相互配合，各司其职。具备量好算、价统一、料单一、费可控的特点，项目容易推行。单体工程项目利润从工程下来就计算出来，统一归公司掌握，工程处主任（项目经理）及其管理层乃至全员挣的是成本结余的奖励，项目利润的分红，一个主责就是控制成本，没有其他的权利。 　　二、建筑企业产业链的优化 　　由建筑企业项目流程可以看出，企业在中标一项工程后，可能还需在企业内部的分公司、子公司多个具有资质的工程部中再次竞标，这无疑造成了企业资源的浪费。例如，企业旗下拥有多个具有国家建筑安装一级资质的子公司，当企业中标一项工程后，只需占用一个资质的公司即可，这就造成了剩余资质的闲置，因此，如何整合企业的这些自有资源，是进行产业链重构的一个重要任务也是首要任务。下面，从产业链条上的重要节点对企业的产业链进行优化分析。 　　（一）产业链上重要节点对建筑企业影响 　　1.产业链上第一个重要的节点――原材料。目前企业并没有自己的固定原材料供应商，也没有生产原材料的子公司，所以建筑原材料采用外购形式购买。外购原材料省时省力，可以根据建筑物的所在地选择当地原材料供应商，机动灵活，不受地域限制，不用考虑运输费用。但外购原