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开创高绩效咨询新模式 　　如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是值得探讨并实践的。 　　 　　最近研读了一下罗伯特?谢弗关 　　 于咨询的力作《高绩效咨询》 　　 一书，结合自己这些年咨询的实践，深受启发，引发了自己关于咨询模式的思考。尤其是针对已经深入合作的老客户，如何应用高绩效咨询的思路，为客户带来更切实的收益，使咨询走出好看不实用的尴尬境地，是非常值得深入探讨并努力实践的。 　　 　　传统咨询的“悲哀” 　　用“悲哀”一词，也许显得有些沉重，但现实面临的情况，往往让我感到隐隐作痛。我们曾与一家客户进行了两年多的持续合作，做了好几个咨询项目，与客户建立了很深的信任关系，用我们的话说顾问做成了员工。客户也觉得我们在理论高度、健全企业管理体系、规范企业运作、提高企业人员水平等方面起了很大的作用，因此总体上挺满意，一个项目接一个项目的合作，但又总觉得有所欠缺，因为感觉我们的帮助难以见到立竿见影的效果。 　　虽然觉得有很多不足，但从企业长远发展来看，还是觉得值得，也逐渐调整自己的心态，认为咨询原本可能就是这样。因为深入的合作和长期建立的信任关系，客户也把我们当成自己人看待，经常邀请我们参加客户的各种会议。在这些会议中，我经常会听到客户讨论和争议的问题很多都是我们在咨询项目中深入思考和讨论，并给客户提供过解决方案的问题，只是有些问题的表现和表述方式不一样而已。这不得不引起我们的反思： 　　为什么我们花了很大的心血，弄明白的问题，有的甚至与客户讨论过很多次的问题，还没有被客户所理解？ 　　为什么我们提供给客户的解决方案，顾问觉得已经非常清楚了，而客户依然觉得无法操作？ 　　为什么我们给出了看起来已经很详细的操作方案，在实施中客户依然觉得存在很多问题，实施起来不得不大打折扣，甚至严重变形？ 　　为什么在咨询项目中我们觉得项目范围很难控制，我们觉得已经大大超出范围了，而客户觉得还做得很不够？ 　　…… 　　这么多为什么让我们感到痛心，问题到底出在哪里？难道这就是我们咨询追求的结果吗？难道我们真的将简单问题复杂化了吗？难道咨询真的是好看不中用的玩意儿吗？难道咨询真的只能帮客户建立管理框架、完善管理体系，需要很长时间才能体现效益吗？难道咨询就不能更直接达成客户收益吗？难道咨询真的是只是帮助保持外来思想的冲击，帮助客户进行思维的运动，帮助客户培养人，提高人员素质吗？ 　　 　　传统咨询 　　在传统咨询模式下，从咨询公司的角度，即使已经与客户建立了很深信任关系的客户，我们会深切体会到存在以下问题: 　　*项目前期沟通成本高，花费了大量的时间和精力与客户界定项目目标和范围，而最后还是感觉不清晰，只是时间很长了，最后不得已达成某种默契的妥协。客户往往期望咨询项目能解决所有问题，在项目开始之前就能看到收益和交付的成果，而基于管理体系的传统咨询目标，却很难界定清楚，因此需要咨询公司不得不花费很长的时间来“洗脑”，我们有时候戏称很多项目真的是磨出来的。 　　*项目过程中项目范围很难控制，项目延期风险高。随着咨询公司对客户情况的不断深入了解，对于管理水平相对较低的客户，往往感觉需要提升的地方很多，也可以提更多的建议，但很多点不是简单沟通就能实现的，每个点可能都需要一两个星期，累计起来就需要很大的工作量，但其中大部分却又不属于合同范围。所以顾问感觉有些进退两难，投入的话，项目范围难以控制，项目延期风险高，成本超支严重，不投入又觉得对客户非常有价值，有些力不从心，无法整合更多的资源来为客户提供帮助。 　　*项目按阶段收款的条件越来越难准确界定，耗费了很多精力在收款上。按传统咨询方式，阶段性成果的交付，按阶段付款是客户控制项目质量的重要手段，但随着合作的深入，我们发现越来越难准确界定付款的条件，双方围绕收款耗费了相当多的精力和时间，做了较多并非对双方很有价值的投入。 　　类似的问题还很多，导致顾问有效的工作时间和真正价值的发挥大打折扣。 　　而在客户看来，这种传统的咨询模式，会存在以下主要问题： 　　*客户觉得一个咨询项目结束后，靠自身力量落实有非常大的困难。因为项目目标定义太大，太泛，企业期望得到整体的解决方案，在项目咨询过程中，超过了企业所能理解的程度，所以参与程度不够，把解决方案交给咨询公司来负责。而咨询公司完成方案后，按项目目标的定义项目就结束了，企业需要花很长的时间来学习理解，而解决方案很多内容因为环境的变化，需要重新修订，所以企业感觉方案很难实施落地，解决这个问题根本的出路在于按高绩效咨询的思路，把项目目标切分成小的目标，寻找切实可行的操作措施，边咨询边实施。 　　*客户需要的帮助是持续的、全方位的帮助，有的不足以立项，却可能是非常有价值的地方。从客户的角度