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工作胜任力模型建构方法研究 　　摘要：工作胜任力模型的建构使用得较多的两种方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。当需要从事复合型岗位时，这两种方法就存在一定的局限性。文章旨在介绍建构复合型岗位胜任力模型的方法及其过程：确定一套通用性基础胜任力，针对具体岗位定制这些胜任力，为每个胜任力定义绩效级别以及一种快速、低成本的建模方法。文章还讨论了运用这种方法建模的人力资源从业人员的素质以及工作场所的发展趋势对这种方法建模的影响。 　　关键词：具体岗位胜任力方法；通用性岗位胜任力方法；复合型岗位胜任力方法 　　 　　人力资源从业人员要为雇员的工作与任务提供广泛的服务，这些服务包括薪酬设计、绩效管理、雇员选拔及培训与开发等。一些人力资源职能如连续继任计划、职业生涯规划还需要确定未来从事的岗位的具体素质要求，并针对个体的胜任素质进行测评。从而实现人一岗匹配。 　　胜任力模型是一种与有效工作绩效相关的知识、技能与特质的集合。尽管人力资源从业人员开发胜任力模型已有三十多年的历史，建模最普遍的方法是具体岗位胜任力方法及通用性岗位胜任力方法。但还很少涉及复合型岗位胜任力方法。本文从人力资源管理的视角探讨了这两种方法的优缺点，并且对复合型岗位胜任力模型的构建提出了几个概念及实践需求，并在此基础上对使用和掌握这种方法的人力资源从业人员提出了一些素质要求。 　　 　　一、具体岗位胜任力方法 　　 　　具体岗位胜任力模型是最早开发且为使用最普遍的模型。开发具体胜任力模型首先需要确定具体岗位的关键事件。这些关键事件是由直线经理或人力资源从业人员确定。数据收集通常包括由任职者及其主管以及资深专家小组组成的焦点团队讨论，访谈任职者，访谈客户、下属、任职者的同事以及对任职者进行工作场所观察等四种方式。完成数据收集工作之后对数据进行分析并提炼出胜任力模型。典型的胜任力模型包括10个～20个胜任力，每个胜任力都给予了定义及一套描述有效绩效行为的清单。如某高科技企业的客户代表胜任力模型的“关系建立”概念示例：关系建立，定义：与客户建立亲密积极的工作关系。具体行为指标： 　　(1)找到与客户的共同关注点： 　　(2)利用已有的关系去接近核心的人物，尤其是客户组织的高层管理者： 　　(3)与总经理的秘书建立良好的关系。通过他们的帮助获取客户的日程： 　　(4)花更多的时间在决策者身上。而不是业务层面上的客户身上： 　　(5)向客户表示非常重视与他或她的关系： 　　(6)花时间了解级别较低的客户的购买力： 　　(7)同客户组织的员工建立广泛的关系： 　　(8)在工作之外与客户进行交往。 　　开发这种胜任力模型需要广泛而深入地收集数据，费时费钱。并且人力资源管理实践要基于胜任力模型，组织才能从中获益。典型的基于这种胜任力模型的人力资源实践包括要任职者、他们的主管及同事填写胜任力测评问卷，指导任职者基于胜任力的评价结果为培训提供依据及形成自己的开发计划。 　　尽管费时费钱，但由于它的某些优势，具体岗位胜任力模型还是得到了广泛的应用。它为具体岗位的主要工作要求提供了一个行为框架。这些具体行为告诉任职者他们必须这样做才能取得高绩效的工作。并且任职者及其主管都参与了建模，这提高了他们对模型的认同感。从人力资源管理的视角来看，这种方法也存在一定的局限。成本、时间以及开发胜任力模型所付出的努力使得它只在组织中的一小部分的岗位上使用。而且商业环境日益变得复杂和不确定，企业岗位及岗位职责也在发生变化，因此胜任力模型的寿命甚至少于2年。最后由于具体胜任力的模型往往是没有系统与一个组织的其他岗位胜任力模型建立联系，因此很难将不同岗位的胜任力模型之间做比较。 　　 　　二、通用性岗位胜任力方法 　　 　　那些为胜任力技术一直在寻找快速、适用广泛且具有持久效用的人力资源从业人员通常采取“通用性胜任力”模型，为一族工作(比如管理工作)定义一套胜任力。具体操作是：首先要确定模型的适用对象如管理者。负责开发模型的团队通常不是收集数据，而是从可用的具体工作胜任力模型以及关于领导、商业、组织开发及人力资源开发的相关文章和书中选取概念。一个在开发胜任力模型方面具有丰富经验的咨询公司同样会在具体的岗位胜任力模型的基础上为通用性胜任力模型提供一些概念。公司高层管理者确保这些概念强化了组织的使命、价值观以及正在变革的组织文化的基础上，综述和修订这些概念形成了通用性胜任力模型。为发展通用性胜任力模型，大部分组织的人力资源实践基于模型之上，并将评估和开发胜任力的管理作为绩效评价的一部分。 　　通用性岗位胜任力方法有许多优点。胜任力和基于胜任力的人力资源管理实践适用于多数员工。有一个描述有效行为的一致性概念框架。这个框架是与组织的使命、价值观、正在变革的组织文化及其