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工作分析和素质测评观照下人力资源配置探析 　　摘 要 人力资源配置是否有效直接关系到企业的生存和发展，企业要想发展壮大必须突破人力资源配置的瓶颈，而问题的关键 在于观念的更新和改变。在当今“管理需以人为本”的呼声越 来越明晰的时代，当务之急是认识到做好人力资源管理的基础性工作的重要性并按照科学的程序进行工作分析和人员素质测评，发现人力资源本身特有的优势，将正确的人放在正确的岗 位上，实现真正意义上的人岗匹配。本文针对企业人力资源配置过程中的种种不合理现象，从人力资源管理专业的角度分析了其根本原因，重点从工作分析和人员素质测评这两大人力资 源管理基础性工作的视角，探讨了企业人力资源配置的原则与思路，并将人力资源配置置于企业战略的高度，提出了一种基 于工作分析和人员素质测评的企业人力资源配置模型。 　　关键词 人力资源 资源管理 企业管理 薪酬管理 　　人力资源配置是企业人力资源管理工作的关键环节，同样的人员、同样的岗位、不同的配置却会产生显然不同的效果。 人力资源配置既是人力资源管理的起点，又是人力资源管理的终点，企业人力资源管理所追求的目标，就是使合适的人干合适的事，人事相配，做到人尽其才，事得其人。企业人力资源配置的过程主要包括人员招聘、晋升、工作轮换、降职与辞退 等基础环节和绩效考评与培训等辅助环节。本文针对企业人力 资源配置过程中的种种不合理现象，从人力资源管理专业的角度分析其根本原因，重点从工作分析和人员素质测评这两大人力资源管理基础性工作的视角，探讨企业人力资源配置的原则与思路，并提出了一种基于工作分析和人员素质测评的企业人 力资源配置模型。 　　一、企业人力资源配置不合理的表现 　　人力资源配置如此重要，但在国内很多企业和行业，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。人力资源配置的不合理，将直接导致员工积极性不高、组织效率低下、组织战略无法执行等一系列管理问题。以下是企业人力资源不合理配置 的典型表现。 　　（一）人岗错位 　　案例：A 老板想开除三个人，这三个人的职位和特点是： 甲做财务，但太好动；乙做销售，但太好静；丙做客服，但太 急躁而常与客户打架。B 老板是 A 老板的好朋友，B 老板对 A 老板说，既然你不想要，那么就给我吧。B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销 售 ； 乙 做 财 务；丙做保卫。过了一年，A 老板问 B 老板，你要去的那三个人工作得怎么样，B 老板说，干的都很出色。A 老板觉得 奇怪，B 老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位 上，他们自然就会干得出色。 　　案例中的三个员工在不同的老板那里得到的评价是截然相 反的，他们的行为也许并没有明显的差异，关键是从事的工作 不同。用人中的“错位”指的是在用人中没有考虑人的优点和 长处，员工在工作中明显地受到自身的劣势或不足的影响，从而影响工作的绩效。有一句话说得好“放对地方就是天才”， 没有差劲的员工，只有不会用人的领导。 　　（二）大材小用 　　一些企业盲目追求高学历，招聘启示中不管什么职位，一概要求本科以上学历。殊不知，这样会造成人力资源的极大浪费，不仅使企业在用人成本上增加了支出，更重要的是可能会造成人力资源归属感降低和流失率增加，使企业陷入招聘-流失-再招聘-再流失的恶性循环中。 　　（三）拔苗助长 　　与大材小用相对的一种情况就是拔苗助长，即把不能胜任 的人安排到相应的岗位上，轻则引起有能力的人不满，岗位的绩效出现下滑，重则可能对人力资源本身造成不可挽回的伤害。 　　对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，而企业发展停滞。因此，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到 一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也会给企业带来损失。 　　二、企业人力资源配置不合理的原因 　　企业人力资源配置不合理有多种表现形式，从人力资源管理专业的角度究其原因，主要有以下几个方面： 　　（一）工作分析、素质测评等基础工作薄弱 　　工作分析主要从工作的角度对工作进行描述，并提供任职 资格要求。但什么样的人能够满足任职资格要求这个问题，就 需要另外一项人力资源的基础工作-素质测评来完成。素质 测评是一种用科学的专业化的方法和工具来收集资料，通过测量与评价个人的相关行为倾向，来预测未来的业绩表现的测评 活动。目前很多企业越来越重视招聘环节的人岗匹配，因此素 质测评应用最多的领域就是招聘甄选过程。素质测评可以对应 聘者从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把 握，使得在招聘阶段达到个人与岗位的匹配。但在培训需求的确定、绩效考核、晋升等环节素质