建立成本中心考核机制可行性分析.docVIP

建立成本中心考核机制可行性分析 　　摘 要 随着市场竞争日趋激烈，企业为获得持续发展能力，在建立和完善现代企业制度的同时，应注重强化内部管理，建立有效的内部考核机制。企业一般把各职能部门定义为责任中心，具体形式表现为利润中心和成本中心。利润中心、成本中心都是企业利润的来源地。利润中心来源是靠销售收入、靠市场因素来实现，而成本中心利润的来源则是靠降本、靠企业内部有效管理制度来实现。本文以成本中心为分析对象，提出对成本中心建立有效的考核奖惩机制，才能将企业降本增效的理论落到实处。 　　关键词 成本中心 利润中心 考核机制 　　一、成本中心和利润中心的差别 　　企业需要投入，同时提供产出，即商品或服务。一个企业内部一般会划分为若干个部门，这些部门由于分工和职能不同可以产出或提供不同产品或服务，我们将每个不同产出的职能部门赋予一定的责任。因此，不同职能部门也可称之为不同的责任中心。责任中心在一般生产企业中被定义为生产车间或事业部，每个生产车间或事业部生产的产品不同，有时会形成上下游之间的产品。每个责任中心的管理者应拥有一定的自主权和责任，企业需要给予他们一定的授权，发挥他们积极能动性，使其为企业创造更大的经济效益。现代企业中大部分企业会将这些责任中心划分为成本中心和利润中心进行考核。 　　成本中心一般无权对本中心生产的产品或提供的服务的出售负责，而仅仅只对本中心发生的成本或费用负责。当然成本中心为降低成本费用提出技术改进等意见，在经过企业专家组认证后，对其投入成本也应负责。一个企业内部不仅仅是产品的生产车间可以被划分成本中心，而且各职能机构也可以被划分为成本中心。 　　利润中心既要对本中心生产产品或提供服务的成本费用负责，且也要对生产产品或提供服务的出售负责。一般的利润中心近似于一个自负盈亏的公司制企业，也可以将其称之为自然利润中心。利润中心除了自然利润中心以外，还有模拟利润中心，所谓模拟利润中心是指企业内部有上下游关系的产品生产车间之间半成品转移后形成企业内部销售收入计算获得的内部利润。例如，笔者原单位上海石英玻璃厂（以下简称“玻璃厂”），该厂有多晶硅生产车间和三氯氢硅生产车间，其中三氯氢硅生产车间所生产三氯氢硅产品是多晶硅产品的原材料，三氯氢硅产品提供给多晶硅生产车间作为生产原材料所获得的内部销售，形成了内部销售收入，三氯氢硅生产车间所产生的利润，为模拟利润，而三氯氢硅产品生产车间可以定义为模拟利润中心。 　　二、建立成本中心进行考核的可行性分析 　　建立成本中心，在于每个企业的经营特点，笔者认为以成本中心为考核模式能够充分发挥每个责任中心业绩评价功能。 　　（一）必须能够划清责任、单独核算 　　建立成本中心，须对每个责任中心都单独核算，否则就不会取得应有的成本中心的效果。对每个成本中心都单独核算，企业需投入较大的精力、人力。首先，企业将各职能部门分割成若干个成本中心，每年第四季度需对各成本中心制定下一年的成本目标。如企业可以把产品生产车间划分为产品成本责任中心，制定产品的生产目标成本。其次，企业可以将职能机构划分为若干成本中心，如采购部门在年初时可以制定全年采购生产主要原材料的目标采购价、应付账款的上升百分比等等。最后，财务部需对每个成本中心进行单独核算，且每月对每个责任中心所发生的成本费用与目标成本进行分析比较，并输出纸质文件提交每个成本中心进行审核。 　　（二）成本中心应考核其可控成本 　　成本中心发生的成本及费用并不是每一项都能自己控制的。能否控制，其实与管理权限有关，如管理层次高、权限就大、控制成本费用的范围也就越大。对自然利润中心而言，其发生的所有成本费用一般都可以被视为可控成本。而对于企业内部的成本责任中心而言，其发生的成本费用不一定完全可控。例如，生产设备的租赁费，各成本责任中心由于无权决定购买新设备还是租赁旧设备，所以对其来说是不可控成本，而对整个自然利润中心而言，则是可控的。这里所分析得对成本中心的考核只能对其可控成本负责。可控成本是每个成本责任中心知道自己部门在运行各环节中需要发生的成本费用，且发生的成本费用是能够计量并通过自己的努力能加以控制的。例如，产品生产车间有权对采购原材料的供应商和材料价格做出决定，这样对产品的原材料成本才能加以控制，企业才能对该车间的产品成本进行考核。但如果一个企业对采购原材料的供应商选择权和定价权统一在企业采购部实施，那么产品生产车间就对其不可控，企业则不能对其生产的产品进行成本考核。 　　（三）成本中心如何对其成本进行考核 　　（1）成本中心应对产品的边际贡献进行考核。对边际贡献设立考核机制，即对成本中心生产的产品在年初时制定一个以市场价格为基础的模拟销售价格，这个产品模拟销售价格需要通过各成本中心的责任管理人认可。模拟销售价格一经确定，就可以对成