建立有效施工企业成本管理模式.docVIP

建立有效施工企业成本管理模式 　　由于施工企业产品具有单件性、作业条件复杂性、市场竞争激烈的特殊性，其成本管理也就更加困难，这样就有必要建立适合施工企业特定方式的成本管理模式。 　　 　　传统成本管理模式存在的问题 　　 　　成本管理理念落后、成本意识淡薄。在传统成本管理中，成本管理的目的局限于降低成本，将成本管理的范围局限于企业内部，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。长期以来，施工企业形成了一种惯例：成本管理由财务部门负责，从成本的预测到成本计划、控制、核算、调整等各环节全部由财务部门负责到底，成本管理变成了秋后算账，成本指标成了摆设，成本意识淡薄，起不到监控作用，职工感受不到市场压力，同时节约成本形成的效益与有关人员的相关待遇无效挂钩，成本控制的积极性无法调动起来，企业的成本管理成了无源之水，无本之木。 　　成本管理范围过窄。传统成本管理只注重对施工过程中的各种耗费进行控制，而忽视了对前期的投入费用、售后服务的成本及设计变更和工程联系等导致工程成本变化的控制，更谈不上全方位多角度进行全员、全过程的控制管理了。而目标责任制方法认为，成本的管理应该是一个对合同立项、施工阶段、后期服务阶段进行多角度、全方位的管理过程。 　　成本管理方法单一老化。过去的成本管理，侧重于对耗费的控制，施工企业更是对施工项目成本管理讲得较多，忽视成本管理方法适应性的探讨，许多企业只是在成本核算和事后反映等方面进行归纳和总结。成本管理变成了“事后诸葛”，缺乏事前规划、事中控制、事后总结，以及三者之间的联系和整合。成本不能提前预知，致使目标不明确，这就迫切要求我们用新的成本管理模式――成本目标责任制来改善我们的管理。 　　成本信息的不完整性和滞后性。传统的成本管理模式旨在满足企业财务报告的需要：财务部门按照会计准则要求将企业的所有成本信息经过筛选并加工处理后生成了财务成本数据，这些数据符合会计信息系统的目标要求，但却带有一定的滞后性，不能对企业的信息进行全面如实地反映。传统的成本管理力求最大限度地避免成本，并以企业利润最大化为最终目标，导致企业只注重提供财务信息指标，而忽视了非财务信息指标，不能满足企业战略目标实现所需要的信息需要，因而成本信息存在着不完整性，不利于企业的市场竞争。 　　 　　建立成本目标责任制模式的原则 　　 　　目标管理原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实并通过这种活动达到最好的成本控制目的。目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，并切实做到责、权、利相结合。 　　项目全员控制原则。施工成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一名员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。 　　项目全过程控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程直至竣工移交到保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。 　　动态控制原则。成本控制是在不同的业主及不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，及时收集成本发生的实际值，定期将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则应找出具体原因，采取相应措施，确保实际成本在可控目标范围之内。 　　 　　施工企业成本目标责任制管理模式的建立步骤 　　 　　施工企业成本目标责任实施环节分为以下四步： 　　第一步，划分成本责任中心，明确成本管理责任。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。施工企业应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益和成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，和各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。 　　责任目标成本是企业对项目经理部进行具体编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本策略和管理办法提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济技术评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，结合工程项目工期、自然条件、当地业主及监理外在的和潜在的规则和要求及当地建设行政主管部门等的相关要求，参照同类型相关项目价格等相关因素，并组织由财务、纪检、安全、技术、供应、设备及项目部相关成本考核小组相关人员参加的会议集思广益，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部并遵照执行。 　　第二