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建筑企业多项目管理中资源冲突分析及对策探讨 　　摘要：随着我国经济社会的发展，企业多元化经营，建筑企业从原来的单项目管理转向进入多项目管理时代。多个项目的同时实施必然引发冲突问题，文章从建筑企业的资源角度发出发，分析多项目的资源冲突问题，重点研究如何把企业有限有价的资源合理地配置到多项目中，实现企业战略目标。 　　关键词：单项目管理；多项目管理；资源冲突1、引言 　　在过去的单一项目管理中，企业的所有资源都投入到单个项目里面，因此没有资源冲突、资源优化配置这一说法。但如今，企业已经发展进入多项目环境当中，多个项目同时实施，引发多项目间的资金、时间、设备、人力等各方面的资源的共享与冲突问题，如何在企业多项目管理中有效、合理分配各种资源，解决资源共享与冲突问题，以有限的资源使企业效益最大化，成为建筑企业多项目管理优先权确定后必须解决的问题。 　　2、多项目管理的资源冲突问题 　　Suvi Elonen调查分析了多项目管理中存在的问题，并得出影响多项目管理的重要因素。如下图―1： 　　从图中可看出，在众多因素中，影响重要程度前三位是：“单项目概念计划管理不当”、“资源短缺、配置不合理”、“责任义务不明确”，其中与资源相关的因素占比位居第二。可知，资源在多项目管理中占据重要地位。 　　在建筑企业的多项目管理中，资源不仅包括了工程项目中所需要的人力、资金、物力等有形资源，还包含了空间、时间、技术、信息等无形资源。就资源本身特性来说，其具有有限性和有价性。有限性是指任何资源在某个项目某个时间段的使用都是有限的，任何企业拥有的资源也是有限的；有价性是指资源使用过程必须付出获得与使用资源的费用。由建筑企业资源的有价性和有限性，相关利益各方，造成工程项目实施过程中的资源冲突问题如下： 　　（1）人力资源冲突：在建筑企业工程项目承接越来越多的情况下，企业中的成员可能既属于某职能部门，又或是在某具体项目或者几个项目中任职，如果人员安排合理，一人多岗位，这时就会出现管理不到位，岗位职责不明；在多项目环境，企业项目多，但真正能做好该项目的项目经理、技术负责人等人才稀缺，由资源的稀缺造成项目争夺企业的人力资源，能力强的人才总是忙于工程项目的一线，而大量聘请这类人才，企业耗费大，不经济。 　　（2）时间资源冲突：众多工程项目，执行先后是首要问题。围绕工程项目有关工作的工期长短、工序先后、进度计划等不一致，造成建筑企业多项目管理在时间资源上的冲突随时可见。 　　（3）资金资源冲突：资金是工程项目完成所必须的，项目中有资金投入才有了人力资源、工程材料、机械设备等资源的流入。资金冲突经常发生，各工程项目经理都希望得到公司在资金投入上能加大力度，这样不仅能保证工程进度和质量，也能减少一些费用的发生，但企业对每个项目的资金投入是有限的，资金投入的先后也是在多项目优先权得出后就确定的。 　　（4）技术资源冲突：工程项目经理负责成本、进度和质量要求，但企业中支持项目的部门主要负责技术的投入和质量标准的控制，由于支持部门只管理类项目的某个部分，不具全面性，从而引发技术资源应用的冲突。 　　3、对策分析 　　3.1多项目管理资源配置特点分析 　　建筑企业中实际项目实施中，所处的环境是随着项目的开工或竣工而动态变化的。由项目的动态变化，多项目管理的对象、具体内容也不能按部就班，于此，多项目管理关键环节――资源配置也随变化而呈现一些特点： 　　动态变化性。建筑企业承接的工程项目数量总是在波动，一定时期内，有项目开工而加入多项目当中，也有项目竣工而退出。新项目的加入与原项目的退出必然影响多项目的管理计划，影响多项目的资源配置计划，因而多项目资源配是动态变化的。 　　复杂性。工程项目的实施涉及较多的相关干系人，同时涉及企业多个部门，从这个角度讲它是一个复杂体系。多项目中，工程多项目的实施与管理也相对复杂化，由此资源配置也对应变得复杂起来。 　　资源共享性。相对于单个项目的管理，多项目管理涉及多个工程项目。单个项目独享企业的资源是不切实际的，企业的资源是各项目共享的。 　　3.2多项目管理资源配置方法 　　针对以上建筑企业在多项目实施中由资源引发的冲突问题，以及资源的特性和配置的特点，本文分别从建筑企业战略层次和实施层次，寻找解决多项目管理资源冲突问题的方法。 　　3.2.1战略层次资源配置方法。从企业战略的高度分析资源配置，首先应符合战略目标，对战略地位重要的工程项目资源优先配置。多项目中，可以采用项目群管理（项目成组管理）、项目组合管理。 　　项目群管理：也可称作项目成组管理，是指将一组项目（项目群）进行统一协调管理，对项目群进行统一资源配置，以此节约企业资源，提高利用率，从而实现企业的战略目标。通过将多个项目归类成群进行管理，把该类项