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工作分析关键流程 　　工作分析是人力资源管理部门一项艰巨而复杂的基础性工作。它是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用。企业在实行过程中，必须牢牢把握与工作岗位实际情况相结合的基本原则，必须从本企业工作岗位中获得真实可靠的信息，而产生的岗位说明书也必须能够指导企业的实际工作，不能照抄照搬其他企业的工作分析成果。在管理工作中，要顺利地进行工作分析，需抓好几个关键点。 　　工作分析要在适当时期进行。一是企业面临管理变革时期。人们常说这个世界唯一不变的是变化，企业管理同样如此。当一个企业发展到一定时期，进行一定的管理变革往往是必然的，尤其是我们处于社会主义市场经济条件下，每天都有一批小作坊、小企业走向正规。作为人力资源管理者，必须随时保持与企业齐头并进的势头，这样就不得不对企业原有的人力资源体系进行变革，而最好的切入点恰恰就是工作分析。由于企业进行管理变革和战略调整，部门职能变更与岗位职责变化更是必然的，这样即使原来进行过工作分析，其结论也很难适应现在企业的状况。因此，适应企业变革和战略调整的节奏，人力资源工作者必须适时推行工作分析，以使自己处于企业变革的最前沿。二是企业组织结构的完善时期。这期间需要进行工作分析的时机，一种情况是企业组建时设立独立职能部门。企业创业初期往往没有独立的职能部门，随着企业的成长，需要建立相应的机构，比如人力资源管理部门从办公室或其他行政部门中脱离出来。此外，不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。 　　工作分析要分层次进行。一般来说可以分为三个层次进行：首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能地减少不必要的中间环节，精简高效地进行组织结构设计和岗位设置。所以，在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，同时它的工作成果可以组织结构图的形式出现。 　　其次，在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责，形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。在这个阶段上进行的分析，可以说是整个工作分析中工作量最大的内容，涉及到组织内部所有部门和岗位，这也是我们通常意义上所说的工作分析，一般的工作也就是仅针对这一部分。由于它分析的对象是具体的岗位，所以在这个部门我们可以称之为给予岗位所进行的工作分析。它最终的工作成果是以工作说明书(或称之为岗位说明书)的形式出现的，在工作说明书中涉及到一个岗位的存在所需要的各种条件和基本情况。它是工作分析中产生作用最广泛的一个环节，直接对员工的招聘录用、培训、绩效考核、薪酬设计等产生深刻的影响。 　　最后一个层次，就是针对某项具体的操作过程、步骤所进行的分析。它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析一般仅针对对操作要求比较高的岗位或工作，它所产生的工作成果是工作标准等类似的规范性文件，严格要求按章操作。直接可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。 　　工作分析要把握好分析内容。工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。工作分析通常包括的信息为6W2H，即WHO：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。WHAT：做什么，即本岗位工作或工作内容是什么，负什么责任。WHOM：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部顾客，也指企业内部顾客，包括与从事该岗位的人有直接关系的人：直接上级、下级、同事，客户。WHY：为什么做，即岗位对企业的意义所在。WHEN：工作的时间要求。WHERE：工作的地点、环境等。HOW：如何从事此项工作，即工作的程序、规范以及为从事该岗位所需的权力。HOW MUCH：为该岗位所需支付的各种费用、报酬。通过工作分析，我们可以对企业的组织设计、定岗定编进行优化，明确清晰业务流程，也有助于人力资源管理各个模块工作的有效实现。工作分析的结果是形成工作说明书。规范的工作描述书包括工作名称、