中欧-沃顿创新管理译丛动态竞争战略-孟立慧等译.pdf

第 1 页 第 2 页 第 3 页 在信用卡大战中，汽车和 电话公司一直在与银行进行着竞争，而 大银行也都在开发它们 自己的长途 电话网。那么，是不是就可 以说， 化学银行将微软、因图特（ 、美 国电话 电报公司都视为其竞争 对手 了呢 ？ 戴尔 电脑通过其别 出心裁的电脑邮购方式，仅仅用了 年 时 间， 就使公司成为了 《财富》 强 的一 员 。但 它 的成 功 也 受 到 了那 些使 用 同样 战略并且 同样不断发展其 电脑技术 的公司的挑战 。电器超市 出现 了，像康柏 电脑这样强劲 的对手也开始直销其产 品。戴尔 电脑 如何才能继续建立并更新其优势呢？ 年 月份 ，博帕化学物 品泄漏事件表 明，大型化学企业在 全球范围内，受到了来 自于立法者 的越来越大的安全压力。同样，航 空法规从根本上改变 了美 国航空业 的竞争格局 。企业该如何才能去 预测、影响这些法规方面的变化，并对之做出反应呢 ？ 汇丰银行掌握了香港 的储户 ，但像花旗银行这样一些更加 大胆 的银行 ，却掌握 了那些最有油水的客户 。汇丰银行广种薄收 的 做法成为了一种义务，因为它不得不向一些不赚钱的客户提供服务。 那么 ，汇丰银行如何才能对这种竞争威胁做 出反应呢 ？本书的这一 部分，就将对这样一些及其他许多方面的竞争环境的变化，以及其中 所存在的优势的本质，进行探讨。 竞争领域和竞争优势 竞争战略最为基本 的问题之一是 ：您相对竞争对手 的优势在哪 里？在一个动态环境中，这些竞争优势的来源和性质，是经常发生迅 速 变 化 的 。 为确定您相对于竞争对手所具有 的竞争优势，您必须先确定竞 争对手 的名单 ，以便进行对照 。您 的竞争对手是那些与您在 同一个 产品市场上，与您具有相 同能力的竞争者？还是那些潜在的替代者？ 世纪 年代 ，西尔斯公司可能对其他百货公司具有优势，但对那 第 4 页 些专业 的零售商如盖普公司就不具备竞争优势 。那么，西尔斯公司 现在是否要将其他百货公司、专卖商店、专业零售商店，甚至 电视销 售 网和在线销售服务商，都视为其竞争对手呢？在行业界线变化很 大的环境中，企业所面临的第一个挑战，就是要确定竞争的范围和领 域。本书的第 章，就对确定竞争领域及其范 围的好几种方法 ，予以 介绍和讨论。 一旦相关的竞争对手名单得到确定，第二个 问题就会接踵而至： 企业是否对其竞争对手拥有持久的竞争优势 ？或许有人会说，除了 强有力的品牌和受教育程度很高、责任心很强的员工队伍 以外，不存 在任何其他持久 的竞争优势 。第 章为这一 问题提供 了一个更加完 整、更加实用的答案。这一答案分成三步骤，第一步是要搞清楚，我 们所拥有 的优势，是否来 自于我们 向客户提供 的产 品或者服务所具 有的超值价值；第二步是理解这一优势的源泉，这一切都代表了我们 这个企业之所 以有别于其他竞争者 的优 良资产和与众不 同的能力； 第三步，也就是最后一步，就是要搞清楚，在一方面不使 自己的竞争 优势遭到竞争对手 的削弱 ，另一方面继续投资 以强化 自己的竞争优 势甚至找到新 的竞争优势 的情况下， 自己企业 的竞争优势到底能够 保持多久 ？这一过程是一个不断创造优势 削弱优势 再创造优势 的循环的一部分，但无论怎么说，只有拥有了优势，才会获得更加可 观 的赢利。 理解变化 ：公共政策与技术变革 导致竞争领域、范围以及竞争优势发生变化的，主要存在两种力 量 ，其一是公共政策 ，其二是技术 。加强控制和放松控制这两种趋 势，可 以从根本上改变竞争环境的性质。但遗憾的是，许多经理人员 迄今为止仍把公共政策 的影响看做是茶余饭后 的一种谈资，而没有 引起足够 的重视 。第 章揭示