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探究我国企业集团全面预算管理中存在问题及对策 　　摘 要 近年来，随着我国政治经济的稳定发展与进步，市场经济体制的改革，出现了大量的企业集团。伴随企业集团规模的不断壮大，其生产经营的范围也日渐广泛。因此，企业集团的岗位更加复杂，业务的工作流程也逐渐烦琐起来。此外，由于国内外市场的频繁变换，使企业集团的生产运营变得愈加的不稳定。所以，传统的企业集团管理模式已不能满足现代企业发展的趋势。本文通过对企业集团引入全面预算管理的经营管理方式进行详细的分析，针对其所存在的问题提出相应的完善措施。 　　关键词 企业集团 全面预算管理 问题 对策 　　企业集团在引进全面预算的经营管理方式以来，虽然在一定程度上解决了当下企业集团面临的问题，但针对全面预算管理自身具有的特点来说仍存在一些运行方面的问题。因此，应对其进行合理的完善与创新。使企业集团能够更容易应对市场经济的浪潮，并且对其经营与决策工作的效率也是有效地提高。 　　一、全面预算管理概述 　　（一）全面预算管理概念 　　全面预算管理是对企业即将进行投资、经营与财务活动的有效预测与控制。[1]不同于预算编制的是，全面预算管理是对企业全部的经营活动的整体预算。全面预算管理不仅包括对预算指标下达与预算编制汇总，同时也对预算的执行、调整与考核方面进行一定的监控与评价，彰显了预算管理工作的权威与指导作用。 　　（二）全面预算管理的特点 　　（1）战略性。企业的全面预算管理是对企业未来经营活动的管理，是为更好实现企业经营目标的合理规划，所以对于企业而言具有开放、自主、价值的战略导向作用。全面预算管理的战略性体现在对企业核心竞争力与价值的提高，同时准确定位预算目标。 　　（2）控制性。企业的全面预算囊括对其全部经济资源的分配工作，并对其冲突状况进行以预算为主的协调工作，与此同时以责任到人的原则进行企业全面的控制。所以，企业的全面预算管理具有一定的系统控制性。[2] 　　（3）整合性。企业的全面预算管理主要以整合业务、资金、信息与人力资源流动状况为核心职能，同时将资金与业务流程进行事前规划并落实到具体的责任人，最终实现资金、业务、责任人的三者统一。 　　二、企业集团全面预算管理实施过程中的问题 　　（一）全面预算管理目的不明确 　　国内大多企业集团将预算管理纳入管理制度中的主要目的是填补企业制度的空白，从而形成较高企业管理水平的假象。[3]在实际的实施过程中并未按照企业的预算编制进行执行，从而使企业的资源浪费，不能真正发挥预算管理的自身价值，对企业的进一步发展未能起到有效的引导与控制作用。 　　（二）企业预算缺乏正确的导向 　　现阶段，大多数企业集团的预算编制与执行主要由上级进行传达，通过基层工作人员的核算与预算，并最终报告给上级。在此期间，相关的执行人员并未意识到预算管理对企业发展战略的重要性，片面理解企业自身发展的目标，最终导致企业的战略目标无法在预算管理的导向作用下实现。 　　（三）企业全面预算管理控制标准过于宽泛 　　企业部分部门在进行预算的编制时，由于各种原因会出现预算的虚假情况，导致实际的收入与预算之间产生极大的差异，进而导致企业集团资源的分配不合理。除此之外，也存在为求预算通过而故意高估收入的情况，从而有意的隐藏了企业集团在经营过程中出现的问题与弊端，不能对公司的业绩进行公平公正的考核与评价，从而造成上下级间信息误传的现象，给企业集团的全面预算管理工作造成了极大的负面影响。 　　（四）预算编制单一，客观性不强 　　企业集团的预算编制是其预算管理工作实施的基础，同时也是预算管理工作的重点。因此，企业集团的预算编制方法与预算目标能否实现有着紧密的联系，同时对预算管理工作的实施效果具有直接的影响。我国大部分企业集团在预算编制工作中主要采用基期实际发生数，加减预算期变动因素的方法。[4]由于这种方法的操作简便，所以在进行确定预算时，留给不确定的因素较大空间。然而预算期的变动因素主要由预算编制人员进行预算确定，所以主观性较强。因此，企业集团在实际的实施过程中与预算的目标差距较大，使预算管理工作无法发挥其应有的管理作用。 　　（五）全面预算管理工作不全面 　　在企业集团的全面预算管理中经常会出现利润预算较大，而对其他预算方面进行盲目预测的现象。这种现象的产生使企业集团自身的预算编制处于一定的理想状态，从而忽略了其科学与准确性。除此之外，还存在对全面预算目的不清的状况，认为全面预算隶属于财务部门，员工自身不积极参与，使企业集团的全面预算管理失去了全员性，导致全面预算的制定与执行无法协调与统一，进而失去其自身的意义。 　　（六）对全面预算管理的控制与考核机制不健全 　　在全面预算管理的实施过程中，大部分的企业集团对其编制的过程极其重视，但在实际的执行过程中却极