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探析中式餐饮连锁经营困境与对策 　　连锁经营自20世纪80年代末进军我国以来，至今已有二十余年的发展历程。作为一种新的商业经营方式和组织形式，连锁经营虽然在我国的起步较晚，但是发展却很迅速。特别是在餐饮业中，连锁经营正以前所未有的速度发展。然而，中式餐饮连锁经营在显现其优越性的同时，也暴露出了一些问题。 　　 　　餐饮连锁经营在我国的发展 　　 　　1987年，肯德基在中国的第一家门店成立，至此拉开了中国餐饮市场连锁经营的序幕。作为第一个进入中国内地的西式餐饮连锁集团，肯德基经过二十余年的发展，其总体规模得到了迅速的扩大，整体实力也取得了较高的提升。截至2008年，肯德基的分布区域遍及中国30个省及直辖市，门店数目超过2000家。越来越多的人意识到连锁餐饮的优势，中式餐饮连锁经营的热潮随之而来。 　　在这股热潮中，涌现出了众多以“中式餐饮”为旗号的连锁企业，比如说“红高粱”、“东来顺”、“德庄”、“全聚德”、“小尾羊”、“真功夫”、“马兰拉面”、“小肥羊”等等，其中不乏有经营成功的企业，为后来者树立了榜样，但是也有企业因自身管理不善而导致了整个连锁体系的崩溃，使其在经历了极度的辉煌之后又迅速的跌入了谷底，最后不得不退出连锁的“江湖”。 “红高粱”和“小肥羊”这两大连锁企业就是我国餐饮连锁经营的典型和代表，虽然二者的创业过程有很多相似之处，但是结局却相差甚远。 　　“红高粱”的正式创立是在1995年4月，地点选择在河南郑州豪华的二七广场，产品很单一，主要是河南人经常吃的羊肉烩面。虽然起步初期“红高粱”的实力非常弱小，但是它的定位却略显好高骛远：高调进入市场，并将竞争的矛头直接指向麦当劳。在其首战告捷之后，“红高粱”很快又通过自筹资金，在郑州新开设了7家直营连锁门店，此时的“红高粱”孤注一掷，没有充分利用其品牌优势进行及时的转型：经营模式单一、各门店的经营状况不佳、资金积累也不充足，就在这样的情况下，“红高粱”毅然决定进军北京，并且把目光瞄向了中国商业第一街、最具名气的王府井，在这个寸土寸金的地方开了北京“红高粱”门店，一时间声名鹊起。这时，“红高粱”的创始者乔赢误以为自己可以像麦当劳一样大展身手，遍地开花，发展壮大“红高粱”，于是便大肆举债，盲目开设门店、扩大规模，用短期借款去做长期固定资产投资，最终导致了整了连锁体系资金链的断裂，使“红高粱”公司陷入资金困境，几近倒闭。 　　与“红高粱”的共同之处是，首先，“小肥羊”在成立初期实力也很弱小，是当时包头市的一家小火锅店；其次，“小肥羊”的扩展速度也很快，三年内开设门店近600家；最后，“小肥羊”和“红高粱”都没有连锁经营管理的经验，在选址开店等方面，双方都是边做边学，凭着感觉走。但是，“小肥羊”的经营却成功许多。那么，“小肥羊”是怎样发展的呢？“小肥羊”创立于1999年，在最初创业之时，“小肥羊”就立足于地方畜牧业发达这一资源优势，通过建立起品牌的知名度、美誉度，然后借助消费者口碑实现将地方资源优势推向全国的目标。从企业名称到企业经营，“小肥羊”都大打“草原”品牌， 积极地研究市场需求、提高产品科技含量、努力打造产品品牌，这也是“小肥羊”能够深入人心的关键。之后“小肥羊”又大胆地引进了现代经营理念――特许连锁，充分发挥品牌优势。沿着品牌经营的路子，“小肥羊”先后在全国各大城市开展特许加盟业务，各连锁店均按照统一要求和标准配送供应。在经过三年多的经营之后，“小肥羊”大获成功，一举成为了内蒙古自治区餐饮业的第一大企业。 　　 　　中式餐饮连锁经营的困境 　　 　　连锁经营模式能够有效地实现企业的规模扩展，一方面通过规模效益给企业带来成本上的优势，提高企业竞争力，另一方面也能够较好地体现餐饮企业的市场定位和自身特征，可以说连锁经营是中式餐饮经营发展的必经之路。然而，我国的餐饮连锁尚处于不完善阶段，面对着激烈的国际竞争，加之受到市场环境、专业人才、经济实力、经营管理水平等方面因素的制约，使其在发展中面临各种困境。 　　第一，资金瓶颈――规模效益欠佳。连锁经营的本质在于通过总部加门店的组织形式，进行标准化、规范化、专业化的经营；通过规模效益实现企业在诸如采购、促销、研发、培训等方面的成本优势，提高企业的竞争力。可以说，规模效益是企业采取连锁经营的最根本的动因，反之，这种规模效益也是连锁经营得以发展壮大的必要条件。那么对于连锁企业来说，特别是对于在发展初期以直营连锁为主的餐饮连锁企业，要实现规模，就必须要有充足的资金支持。目前中式餐饮连锁企业普遍面临的资金方面的难题――一是自有资金相对较少，二是要通过银行贷款也比较困难，因而开设门店往往是通过租赁、开发和改造网点等途径，不但造成了企业较高的成本，同时也限制了连锁规模的扩大，难以形成规模经济。 　　第二，管理瓶颈―