台塑集团管理经验分享会-内容摘要.docVIP

台塑集團管理經驗分享會 By 台塑網周處長 @2015/08/25 一、為了生存去奮鬥 為什麼董事長和總經理都希望把台塑經驗與各位分享？ 台塑公司成立於1954年，至今已經61年。去年，台塑集團全營業額人民幣5,100億，約10.8萬的員工分散在全世界各地。 臺灣是個資源非常貧瘠的地方，並沒有任何的天然資源。台塑集團憑什麼在臺灣這塊土地上成為全世界上前十大石化集團？ 台塑集團不僅如此，也是全世界第二大PVC製造商。臺灣不僅沒有資源，也沒有市場，PVC產品 85%是外銷。台塑是如何做到的呢？ 在沒有資源、沒有市場的情況下，台塑憑什麼跟別人競爭，而且能夠存活下來？台塑教導員工最多的就是“生存”，這也是每個集團都需要面對的問題，也是每位領導的責任。當你是一個民營企業的時候，你就需要知道一件事情，為了生存去奮鬥。 以前，我不是領導，並不懂這件事，每天只要將自己的工作做好就可以了。但當我變成領導以後，每天都在想：如果有一天，我不在這個位置上的時候，我留下什麼給我的部門，給我的集團，給我的同事。建立一個企業，沒有一個人希望僅是短短數十年。 當你在這個位置的時候就要思考當你不在的時候留下什麼給你的企業，即便我不在的時候也希望集團能有百年的歷史。而我曾在百年之中作出貢獻。 最震驚的是，即便是國家的央企，都非常、非常、非常、非常認真的希望能從其他集團經驗中得到改變，如果連央企都這樣的話，那我們民企更需要。——因為我們沒有富爸爸，每一分錢都需要靠我們自己雙手掙過來。 二、把每個人知道的事情做得非常徹底 台塑集團並沒有多高深的管理想法，但是他把每個人都知道的事情做的非常徹底。 當集團越來越大以後，有哪位領導可以用你的雙眼看得到整個部門所有的事情？——當然沒有，即便爆肝了也不可能。 你又如何知道你的部門每個人都照著你的意願在走？照著你的指示在執行？又怎麼知道你所的指示事情他們都會做呢？這是你身為領導的責任，如果當一個領導無法貫徹所在部門的思想、方式的話，那所有的東西都是空談。於是大家永遠都在貫來貫去，於是大家永遠都在說“之前告訴你要做什麼，你怎麼都沒做？”企業總會進度，企業總會變大。所以企業需要資訊化。 三、資訊化只是工具，實現領導對部門管理的要求和想法 作為領導，管理部門管什麼？第一、管的是交待的事情同仁是否能夠執行下去。第二、所有正常的事情不需要親眼看到，而要管不正常的事情，即異常管理。 異常管理管什麼？管異常。什麼叫異常？不正常的叫異常。那什麼叫正常呢？ 如果不能講清楚，那異常管理就是廢話，那也絕對做不到，永遠只是口號，讓自己開心，讓領導開心。 管部門，管的是異常，管的是執行力。 在集團如何做執行力與異常管理，這才是資訊化的基礎。不要只為做資訊化而資訊化，資訊化有他存在的意義跟他賦予的意思。即便沒有資訊化也需要做管理。資訊化僅是一個工具。 台塑集團有33個產業，176家公司，年營業額5,100億，? 利潤率8.9%。台塑集團不僅只做石化，也做PVC、汽車、加油站，化妝品，所以33個產業涵蓋的範圍相當大，台塑集團人工數10.8萬，? 人均產值相當相當的大。現在的製造業都在保惡保善，但是仍有8.9%的利潤。台塑在建立的時候也曾經快要倒閉。但它從一個小的企業怎麼發展到中型企業、大型企業，到現在變成一個跨國企業。 這61年來，沒有一年虧損過。在國內，依國務院公佈的資料，民企的平均壽命僅有3點多年。民企在國內要能支撐很長時間並不容易，為他沒有那麼大的資源。而與大家分享台塑的經驗，並不是說台塑有多大，而是重點大家都有走過這麼一條路。大家都希望所在的企業一直一直存在。 台塑集團不是因為一個王永慶，所以台塑集團才能發展到目前的規模。一個集團是否有競爭力，不是看董事長與總經理，而是看最末端的那個人。 如果最末端的人有與董事長與總經理有一樣的執行力，這個集團才能維持持續成長。而台塑集團有10.8萬人，遠在越南、菲律濱、印尼、美國、內地等多個企業，台塑是怎麼讓他們跟上面一樣有執行力，這才是關鍵。一個企業的成功，不是因為資訊化，不是導了SAP就成為世界第一的公司。 資訊化為了管理而存在，不是為了程式編碼而存在。 四、傳承貫徹執行力。 台塑集團有非常強大的內部傳承力量，台塑要求所有的員工入職都必須到工廠輪班三個月，因王永慶認為如果你不瞭解實際企業運作的話，你又怎麼提出好的建議跟好的制度？ 台塑集團的經營理念是： 勤勞樸實、 實事求是 、追根究柢 、止與至善。止與至善不是說已經做到最好，而是永遠都沒有做到最好，所以要不停地改善、改善、再改善。後來經營理念改為：勤勞樸實、止與至善、永續經營、奉獻社會。永續經營：台塑每一個員工都相信企業一定會超過百年， 因為在這個過程中，每個人都在為這個事情而努力。 五、賺一塊錢不是你的，省一塊才是。 台塑的主要產品PVC，它的原料是原油，