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收购与兼并一项关于整合游戏 　　收购与兼并一向都被企业领导者视为一项危险的交易。组织如何保证在收购与兼并后能够为企业真正带来价值? 　　2007年全球业务的最大特点是企业并购达到前所未有的水平。但合并可能是一项危险的游戏。尤其是进入2008年，信贷的可得性将更小，企业应当确保合并能真正给股东创造价值。 　　Hay(合益)集团与法国索邦大学请欧洲企业管理者们分享种种并购活动后面的真实故事。我们研究发现只有9％的企业领导认为他们通过并购达到了预期目标。而大约45％的总裁对企业的合并结果不满，只有30％对此表示了肯定。 　　我们都知道外观会欺骗人。一个诱人的资产负债表并不能保证对方就是理想的并购伙伴。开始并购之前，谁能保证对方不仅数字诱人，也确实是理想的并购伙伴呢? 　　Hay(合益)集团所出版的风险关系报告包含了三个阶段的调研成果。这项调研成果是Hay(合益)集团与法国索邦大学合作所推出的迄今为止最为详尽的一份关于欧洲收购与兼并案例的研究报告。Hay(合益)集团对欧洲的200多位企业高层管理人员进行了专访，而他们在过去三年里都曾领导或参与企业的收购与兼并行为。然后，我们对同期欧洲发生的100家最大的并购活动进行了实证研究。最后，索邦大学代表Hay(合益)集团在对全球300家曾经历过收购与兼并行为全球雇员进行了定性定量研究。 　　 　　并购成功的关键因素 　　 　　我们注意到有两个关键因素可以为顺利整合提供坚实基础。要成为为数不多的赢家中的一员，企业应当重视这两个因素。 　　采用正确的协同战术。全盘统筹：认真考虑如何将兼并后企业的有形资产和无形资产有效的整合起来；审查评鉴：在兼并与收购前后对企业的有形和无形资产进行全面、综合的审查评鉴。 　　施加完备的管理方式。管理能力的要求：兼并后对管理层的岗位要求要高于企业高级管理者1－2个层级；及时组建高效的管理团队：要及时组建高层管理团队，关键角色和岗位界定得越迅速，成果越好；富有远见卓识：高层领导每做一件事都要向员工展示一致的新的企业价值导向。 　　 　　构建全面的兼并战略 　　 　　构建全面的兼并战略不仅仅指各项数值的增加。企业在兼并过程中进行资源整合和为股东创造价值的时候往往将注意力集中在这上面。 　　 　　审察评鉴和兼并之后企业整合战略是企业关键疏漏点。它们是企业兼并和收购失败的两个主要原因。经常被忽视的两个因素是无形资产和领导层的管理。 　　我们发现，企业仍旧重视传统的金融、系统的审查评鉴和整合，而不重视虽很关键但在资产负债表上不易察觉的无形资产。 　　以下一些因素对于合并过程同样至关重要：领导能力、品牌承诺、客户关系管理、公司治理、组织架构和人力资本。 　　 　　采用高效的协同战术 　　 　　一次成功的合并能够创造价值是毫无争议的，不过，随着市场日趋复杂多变，也存在一定的风险。尽管近期次贷危机对平均信用可得性产生了一定的影响，收购与兼并仍旧是今天企业谋求发展的一个值得信赖的武器。 　　然而，仅仅9％的企业领导者向Hay(合益)集团透露他们的并购行为是完全成功的。这意味着90％以上的企业合并最终都未能实现那些推动企业走向并购的最初目标。 　　我们研究发现，现在，大多数企业高管都把主要精力集中在整合有形资产上，如资产损益表、信息技术、采购系统及人力资源、市场营销和融资等功能上。他们很少花功夫去识别和减轻无形资产为企业带来的风险。而我们的研究可以证明后者是并购成功的两个决定因素之一。 　　需要评估的不仅仅是有形资产，还应包括无形资产。这样做至关重要，可以充分了解各个公司之间的差异并评估并购的风险。无形资产大致包含以下几部分：每个公司的组织资本，包括文化、市场融合度、管理、活力、沟通和团队合作精神；关系资本，包括品牌、客户忠诚度及公司的外部和内部网络资源；人力资本包括领导能力、劳动技能、员工敬业度和生产力。 　　 　　旧习惯难以摈除 　　 　　事实上，企业领导似乎相当清楚并购过程中对无形资产重视不够会产生的风险。过半数的企业领导认识到这种策略上的不平衡会增加失败的风险。54％的领导声称对企业文化等非金融资产的忽视会增加并购失误的风险。 　　对于企业高层而言，有一点是清楚的：旧习惯难以摈除。尽管他们已经充分意识到无形资产的重要性，他们仍旧将焦点集中在对传统有形资产的审查评鉴上。将近3／4(70％)的并购方没有对被并购方的无形资产进行审查评鉴。 　　Hay(合益)集团负责欧洲、中东地区的并购业务总监David Derain说道：“通过系统和金融整合是并购过程中进行整合的一种常用的办法。但如果有形资产与诸如企业文化、人力资本和组织架构等无形资产之间的平衡没有把握好的话，看似完美的并购行为最终很可能会失败。 　　忽视无形资产的另