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改制中企业文化构建探索 　　热电分公司在体制改革中，以四十余年的企业文化底蕴为基础，经过扬弃，构建了独具特色的企业文化体系，成为指导变革、优化组织、再造辉煌的原动力。 　　 　　中电国华北京热电分公司(以下简称热电分公司)前身为北京第一热电厂，是国家“一五”期间“156项重点工程”之一，也是新中国成立后在北京建设的第一家高温高压热电联产企业。担负着为北京使馆区、外交公寓和居民住宅区共计1400多万平方米供热，为北京东部地区提供工业抽汽及供电的任务。 　　1958年9月，第一台机组投产，经五期建设，至1976年共有九台机组投产，形成了较强的发电、供热规模，为首都的建设和发展做出了历史性贡献。随着首都发展的需要，1996年12月，实施“以大代小”技改工程，扩建两台199.75兆瓦进口双抽供热机组、四台410吨/时锅炉、一台热水锅炉。1999年底两台新建机组相继投产，此后原有??组陆续退役停运。 　　四十多年来，热电人在首都每一次大型国际性和全国性活动中，做到供电供热万无一失，为首都的经济发展和维护国际形象，做出了自己的奉献。 　　1999年5月，热电全部资产由华北电力集团公司转让给北京国华电力有限责任公司，2001年6月成为国华与香港中华电力合资后的全资子公司。 　　一个具有40多年光荣历史的老国企一夜间重组为合资企业，人员要减少、观念要更新，新设备要投产，环保不合格，危机凸现、困难重重。热电分公司党委以拥抱变革的企业价值观为指导战略，以“清洁能源，服务首都”为使命，经过求生存、争发展的艰苦创业，使企业走出了重重危机，把一个观念老化、设备老化、人员老化、机制老化的国有企业，改造成为一个年盈利上亿元，充满朝气与生机的中国第一家高标准城市环保电厂。同时在实践中逐步构建了拥抱变革的“战略文化”，以人为本的“人才文化”，有章可循的“管理文化”，奉献社会的“环境文化”，追求卓越的“创新文化”等具有热电特色的企业文化体系，指导了企业的变革与发展，在改制的同时对企业文化构建进行了初步探索。 　　 　　一、建立拥抱变革的“战略文化” 　　 　　拥抱变革的战略文化就是把拥抱变革的价值观溶于战略思考、战略执行和战略成果之中。 　　热电厂在1999年有职工1869人，退休职工1100人，背负着沉重的冗员包袱。当时体制落后、环保超标、员工思想观念老化、人心浮动，先后有27名大、中专毕业生离开企业，人才流失严重。 　　当时摆在热电人面前的只有一条路就是变革，把转变观念、拥抱变革的价值观融入到改革工作中去，才能使企业渡过危机。 　　几年来企业通过三步走，逐步实现了三个转变，指导企业健康稳步发展。 　　“三步走”的第一步是摒弃原国有企业靠上级、等活干、要待遇，思想上求稳怕变，工作上不思进取的旧有价值观，继承发扬企业四十年来无私奉献创一流水平的优良传统。 　　第二步是引进适合目前市场发展和竞争态势的崭新企业文化；推行国华公司先进的“坚持诚信、注重业绩、规范管理、拥抱变革”的价值理念，重新打造热电与时俱进的企业文化构架，推进企业改革发展。 　　第三步是用培训、教育和规章制度等手段构建新的企业文化。 　　热电分公司经过艰难的“三步走”的变革模式，在拥抱变革的战略指引下实现了三大转变。 　　1、在体制上实现了由适应计划经济体制到适应市场经济体制的转变。分公司进行大刀阔斧的体制改革，实施发电主业与检修公司、实业公司三大部分分业经营自负盈亏的新体制，彻底实现扭亏为盈；在全国火电200MW机组竞赛排名中，从2001年的全国第78名至2002年第9名直至2004年和2005年连续两年第一名，热电发生了一个质的飞跃。 　　“植好了梧桐树，引来了金凤凰”。当年选择离开的两名员工又分别于2003年和2004年重新回到了企业。留学澳大利亚的何文强回来后在内部刊物上发表文章说：“走遍千山万水，我的根在国华”。另一名以社会聘用制方式重回企业的员工孙晶说：“没有比国华更适合我发展的企业”。 　　2、在观念上实现了由惧怕变革、抵触变革到接受变革、拥抱变革的转变。通过深入细致的宣传思想工作，党委把拥抱变革的理念和实施方法向员工进行全面宣传，先后出台了一系列改革方案，精简机构，解决冗员。实现人人竞争上岗与合理分流，把企业原来的1900多人减少到几百人，把原来的15个管理部室，精减为6个，管理人员从原来的200多人减到60多人。 　　后勤的季连竹，当时已经五十岁了，只有初中学历，但他在改革中转变观念快，通过三次竞争当上了后勤班长，成为改革中的先锋。 　　几年来实现了所有岗位都通过招聘竞争上岗，最多时一个岗位有20多人报名应聘，员工观念有了根本转变，拥抱变革的理念深入人心。 　　3、在环保意识上实现了由淡漠到把环保治理当成一项功在当代、利在千秋的伟大