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改制后陕西演艺集团人力资源管理实践 　　摘要：2009年10月，陕西省直8家艺术表演院团整体转企改制合并成立了陕西省规模最大的演艺旗舰--陕西演艺集团有限公司。转企改制五年来，集团以人才队伍建设为核心，以创作和经营为主要抓手，不断完善管理机制，全面推动各项工作又好又快发展。演艺企业作为企业中的一种特殊形态，具有与一般工业企业不同的特性，本文从率先改制的陕西演艺集团人力资源管理实际工作出发，希望能对同类企业相关工作起到借鉴作用。 　　关键词：文化体制改革 ；国有演艺企业 ；人力资源 　　2009年10月，按照中、省有关文件精神，原陕西省属八家文艺单位合并组建陕西演艺集团有限公司。作为一个由多家老牌事业单位整合转制为母子公司框架的演艺集团，在转制过程中，一大批符合文化体制改革分流安置政策的职工离岗退休，有效解决了过去事业体制下遗留的冗员问题，但也在部分专业和管理岗位中带来了人才断档问题。作为省级专业院团，正高级专业技术人员所占比例不足2.5%，副高级专业技术人员所占比例不足11%，个别艺术专业无人可用，转制后继续在岗的原中高层经营管理人员仅为转制前的45%，这成为转制后集团人力资源管理首先需要解决的难点问题。 　　（一）明确目标，健全机制，奠定人力资源工作决策基础 　　面对人才队伍断档现状，集团公司牢固树立人才资源是集团发展的第一资源的观念，多次专项研究人才发展问题，明确实现“培养造就一支懂文化、会经营、善管理的经营管理队伍和一支业务精、素质强、勇于创新的专业技术队伍”的集团人才发展目标。积极筹措人力、物力、财力，以推行全员岗位聘任和强化考核为抓手，启动高层次人才托举、专业骨干队伍优化、经营管理队伍强化和职工整体素质提高等四个专项工作，并以此拟定了集团中长期人才发展规划，确定具体的目标和计划。同时，设立涵盖集团各业务专业的5大类100多名专家组成的集团人才工作专家（评委）库，为集团岗位竞聘、绩效考核、职称评审、员工录用、人才培训等相关工作的科学决策奠定了基础。 　　（二）完善制度，持续改良，是人力资源工作有序推进的保障。 　　根据现代企业制度要求结合集团发展实际需求，转企至今，集团规章制度体系逐步完善。《薪酬管理暂行办法》、《考勤与休假暂行办法》、《招聘员工暂行办法》、《职工教育培训制度（试行）》等一系列制度相继出台并开始实施，企业在用人、分配、培训、考核等各项管理工作得到优化和制度保证。集团及所属各子公司实行全员劳动合同制，新进职工根据专业分类签订年限不同的劳动合同，与集团出人、出戏、出效益的内部运行机制相统一，建立起符合现代企业要求和艺术生产规律的演艺企业劳动关系管理体系，切实保障了集团全体演职员工的权益。2013年9月，在全面总结几年来工作的基础上，集团公司启动了以陕西人艺为试点的薪酬分配深化改革研究课题，聘请知名大学人力资源专家，深入研究现代人力资源管理理论在演艺企业的应用，以求在规范管理结构，明确岗位职责，量化考核指标，强化激励分配四个方面有所突破。 　　（三）优化机构，强化考核，贯穿企业核心价值目标 　　面对转企改制初期的管理现状及内部环境，集团以“精简、高效”为原则，以保证工作秩序为前提，以理顺指挥链为方法，以促进效率提高为目的，不搞“一刀切”，在管理结构方面进行了力度较大地改革。集团本部设立综合办公室（党群工作部）、项目策划管理部、市场营销部（陕西省演出有限公司）、人力资源部（离退休服务管理中心）、财务管理部和内部审计部，子公司内设机构职能划分与集团本部基本对应。对单位规模较小，业务工作单一，管理人才相对匮乏的单位区别管理，采取合并职能和责任落实相结合的方法，较大幅度的精简了单位内设机构。同时，建立单位年度业绩考核、领导班子任期考核和职工全员绩效考核三位一体的考核体系，强化以目标任务完成为导向的平时考核，建立绩效辅导体系，通过逐层分解，发挥各级管理者作用，自上而下的将集团中心工作目标有效传递到每个员工。 　　（四）紧抓重点，强化骨干，促进集团业务工作整体发展。 　　（1）经营管理人才培养与引进。 　　集团按照因事设岗、按岗聘用、竞争上岗，坚持公开、公平、择优原则，三年为一个聘期，竞争上岗，实施全员岗位聘任，推动干部轮岗机制，针对集团重点或薄弱工作环节的需求，有目的的在集团内部中不断培养发现使用现有优秀人才，同时加大外部优秀人才的引入力度，目前已完成第二轮的全员竞聘上岗工作，一大批管理干部通过几年来的锻炼，成长为集团经营管理和企业发展的中坚力量。 　　（2）努力造就“新”的领军人物。 　　在原有高层次人才的基础上，为保证文化事业的可持续发展，集团一方面整合自身人才优势资源，通过规范的程序，筛选出能力强、业务精、潜力大的青年艺术人才，策划包装、宣传推广。另一方面，积极探索不同模式的用人机制