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服务型企业怎样构建高效团队 　　案例一： 　　标准化服务创造竞争优势 　　 　　A酒店是一家国际最著名的酒店管理集团旗下的北京某一五星级酒店。地处北京最繁华的地区，面对众多国内五星级酒店的生意竞争，它是怎样“出类拔萃”而同时“常胜不败”的呢? 　　酒店行业达成的业绩，指的是“住房率”为主的每单消费额，辅助的是餐饮设施的利用率(返台)和每单消费。但是在激烈的市场竞争中，这种保障利润的业绩模型经常被竞争对手发起的“价格战”而破坏。结果是，酒店被迫进入“打折”和“优惠价”的战场，用牺牲利润的促销等活动，保证人住率的底线。作为五星级酒店，这种短期策略是致命的。价格下降意味着定位的推翻，当你再次提高(回升)的时候，顾客就未必接受了。因此，酒店需要的是依赖服务的提高，推广“物有所值，物超所值”的形象，造就一个竞争对手不具备的“人力资源优势”。除开星级标准的硬件设施(餐厅格调等级、游泳池、客房国际标准设施、文化寓意)，更重要的是，通过“人无我有，人有我强”的服务队伍，引起目标顾客的关注和认可，使商业顾客和国际散客形成“无可比拟的品位和舒适”的印象而忽略“价格因素”。 　　 　　特色的人才库 　　 　　为打造人力资源优势，A酒店建立了自己的人才基地，北京某职业中学成为它的后备劳动力培养基地，主要培养普通员工和初级管理人才。学校的全部课程都是针对酒店的各个“职业化专业”而设计的，讲师来自一线的部门经理和国际管理集团的专家。初中部的培养对象是劳动岗位上的后备军，高中部是培养领班和主管的“孵化器”，学习的课程包含了人员管理和日常营运管理。原则上，学生毕业时，经过简单的甄选，90％以上的合格毕业生可以全部吸纳到酒店工作。这样操作的益处是看得见的：首先是技术和技巧上的“先期投入”将未来的员工在服务标准、企业文化、业绩期待、人员管理上做了一个“格式化”程序；其次，在校的成本很低，学生按照国家的标准要求缴纳常规的学费，学习国家规定的初中和高中大纲的科目，也学习酒店的必备“专业”课程并且实习操作。 　　对于部分外聘的中层经理，也制定了明确的聘任标准：一定是从基层提拔上来的，或者是因为技术操作的熟练，或者是因为领导力的卓著。在实际工作中，他们也是那些劳动后备军的师傅。高层管理人员由集团和中方合资伙伴调配，要求具备“追求卓越，具有个人品位”的品质。 　　 　　团队特点与培训机制 　　 　　酒店行业是劳动密集型行业，与旅游和航空公司密不可分。这样的企业具有如下特点：它是与人密切接触的行业中层以上的管理层成员与普通员工在教育、文化、素养上形成两个阶层；相对固定的业务范围和规范化的操作标准，人力成本是重要成本项目。 　　由于酒店行业的这种特点，部门化的专业程度要与国际同类酒店“完全接轨”，因此，培训是酒店的服务质量和技术设施水平的“生命线”。这里，不是一般的培训活动，而是由上级管理集团负责的“酒店专业管理培训”。包括酒店日常需要的操作业务和保持五星级形象需要的“服务技能培训”两大系列，至少有40门课程。于是，酒店将一个楼层作为“培训中心”，常规的教室有6个。培训所需要的设备一应俱全。 　　在严格意义上，酒店的组织产生的是通过“标准化”五星级服务标准和硬件设施的质量来体现的，它看重的是部门，而不是跨部门的团队。这样，对于部门经理的要求，主要集中在“控制能力”和某种程度的“辅导和反馈”能力上。对于员工群体，则通过培训提高“按照规范条例操作的执行力”，而不是创新能力。酒店没有太多鼓励个人创新的可能，在高度标准化操作的前提下，特殊的服务问题、可能引起客人不满的各种可能问题都有事前的定义。定义规定了《处理方法》，并且酒店会培训那些专门在这个岗位上消化问题的人员。这个册子是经过特殊培训的专门负责解决客人问题的“客户关系经理”和“前厅部大堂经理”，以及协助总经理的住店经理须烂熟于心的。 　　 　　员工为本的激励政策 　　 　　为了保证对客户的尊重，高端服务业需要认真思考在“以客为尊”的前提下，对员工群体的尊重。如同全球著名连锁零售业创始人说过的：“我们不需要告诉员工如何善待顾客。我们善待他们，对他们怎样，他们就怎样对待顾客。”A酒店从三方面体现了这一原则。 　　A酒店坚决认定，员工本性上是愿意通过杰出的劳动，得到杰出的报酬、杰出的认可、高度的自我满足，以至于愿意在这个酒店发展。于是酒店将员工定位于“当地最优秀的可信的酒店专家”，使员工感到自豪和受尊重。 　　无论员工是哪一层级，A酒店都将他们视作是一流酒店的家族成员。酒店给员工准备的是在北京市最好的居住环境，宿舍是三星级酒店标间。业务部门的办公环境是五星级标准，而服务部门的办公环境是附近的三星级办公楼。员工餐厅是同类酒店中最美满的，每当有过生日的员工、领班、主管、经理，一起聚集在这个餐厅