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服务价值重塑和升级可行路径 　　服务升级是消费模式基本规律下消费升级的一个相对的必然产物。面对当下服务于销售的思路，我认为要将服务打造成产品，将品质打造成标签。通过优化供应链模式、缩减产业链成本及标准化服务流程的建立等形式进行模式创新。并要充分发挥平台对数据的抓取能力、市场变化的快速反应及互联网品牌推广优势，为终端客户提供一站式、规范、透明的品质服务。 　　从买卖关系升级为服务关系。 　　以一个小故事来说明一下服务升级的商业模式，菜市场的土豆是小商贩从批发商那里以两元的成本价格批过来的，一些实在的商家以2.2元出售，一些会经营的将土豆分类，卖相好的卖2.6元，卖相不好的2.2元。由于会包装，反而销售得更好。这个时候对商贩来讲，因为拼的是客户的认可能力，渠道能力和推销能力，就是单纯的买卖关系。但后来市场变化了，整个市场统一定价，统一价格之后，销售价格是透明的，这时原有的模式就不起作用了。因为市场的同质化和透明化程度较高，这时聪明的商贩在经营土豆的同时也引入了牛肉，并将牛肉和土豆切块，以便用户回去做牛肉炖土豆，同时送菜谱、葱和蒜，最终仍然是这个聪明的商贩销售得最好。 　　这就是消费升级的过程，商户和用户从简单的买卖关系变成了服务关系。对于家电和暖通行业来讲，中国的服务体系建设不是行业问题，而是社会问题，与中国的价值观和价值体系都有关系。虽然行业提倡工匠精神，但中??的工匠体制并没有建立起来，社会对劳动技师的重视和接受程度不同，有很多社会认同问题。服务升级和消费升级是根据商业规律的发展来决定的。国外的商业发展进程要比国内提前20～25年。 　　以CISCO公司的服务升级案例再来说明一下，思科系统公司（Cisco Systems， Inc）是互联网解决方案的领先者，其公司生产的设备和软件产品主要用于连接计算机网络系统。在互联网初期，思科占据全球绝对垄断的服务器、防火墙市场，但互联网行业比家电行业竞争残酷和激烈，尤其在中国民族企业华为、中兴的竞争下，思科的市场份额下滑很严重。据了解，思科公司早期毛利率在70%以上，这么好的产业和企业由于竞争也会走下坡路。 　　于是，公司在六七年前改变了业务模式，从卖路由器改卖IT服务及解决方案，在路由器里集成了所有云端的服务产品，购买的中小企业不需要再花重金组建IT服务部门，也不用购买昂贵的服务器和防火墙软件，因为软件也需要不断升级，只需要购买其公司长期、安全、稳定的服务即可。如果用户购买一年后不再续费，服务器盒子变成黑盒子，所有功能都不能用。采取了这种网络服务市场的业务模式之后，今年思科在全球服务业务版块的收入为120亿美金，也是其第二大业务版块。 　　这是互联网企业转型服务的一个经典案例。 　　ROLLS-ROYCE是世界三大航空发动机品牌之一，和通用几乎垄断了全球的飞机发动机业务。16年前，ROLLS-ROYCE在英国的小镇建立了全球的数据监控中心，通过互联网和大数据，监控全球在飞的几千个飞机发动机的运行数据。这些发动机通过30个传感器时时上传数据，后台的数据分析人员实时跟踪所有发动机的运行状态，如果有任何问题，或者需要保养，会第一时间通知当地的服务人员。服务人员到现场也不需要检查，直接进行维保。 　　公司从卖飞机发动机到卖飞行时间与维护服务，改变了原有的飞机发动机厂商与客户之间的关系，所有的飞机发动机的所有权均归其公司所有，航空公司享用发动机的安全飞行时间，到期之后，公司回收发动机，做到了所有飞机发动机全生命周期的管理。 　　服务升级的本质就是降低服务成本，提升服务效率。 　　通过以上两个品牌的案例，发现营销最终要带来服务升级，从买卖关系到服务关系的转变，带来了非常稳定的现金流和非常高的用户粘性。目前全球的小环境催生了消费升级，从厂家到经销商，到服务商，各个行业都在谈服务升级。服务升级的本质就是服务体验、效率（价值）、成本。 　　服务升级其实也是行业重构服务体验，重构成本，提高反应效率，从而创造价值的过程。服务体验可以无限的提高，但如果考虑到用户成本，服务商成本，一定会不平衡的。服务体验无限提高，服务成本无限降低是理想状态，但必须有效率在中间做平衡。降低服务成本，提升服务效率是企业最终的追求。 　　共享单车的出现，确实提高了体验，用户随骑随还，用车的成本也很低，提高了车辆的使用效率，通过互联网和APP，可以让大家方便的找到车，用车效率提高，甚至比用户购买车辆效率还高。且在服务效率，成本和体验上达到了有效的平衡，这种商业模式使得OFO和摩拜也产生了价值。商业模式是最基础，最本质的反应，这种模式是成功的。反观上门洗车O2O业务，这种模式的客户体验非常好，单位时间的洗车规模效应完全抵不上洗车店的效率，且商家的成本较高，服务效率非常低。 　　通过标准化、产品化和数据化升级服