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浅议中国企业境外项目成本管理 　　2009年2月，中国铁建在沙特签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。该项目工期22个月，计划次年10月完工进行试运营，项目的执行模式为交钥匙工程加运维管理。然而不到一年的时间，这个项目便成了中国铁建的滑铁卢。根据其2011年1月在上交所发布的公告，截至2010年底，该项目预亏预计将高达41亿元。根据中铁建公告的解释，项目出现巨亏的原因主要有三：业主负责的征地拆迁和地下管网等基础设施严重滞后；相较合同业主对铁路运能指标的要求大幅提高；项目预计的工程量因各种因素被大幅突破。 　　中铁建的沙特铁路项目是一个中国企业因项目成本管理出现问题造成严重后果的经典案例。目前，中国企业在海外开展业务的情况比较普遍，国际项目管理有其自身的特点，必须在项目全寿命周期做好成本管理。报价阶段，企业通常面临着激烈的市场竞争，要做好成本预算，努力压低价格保持竞争力。执行阶段，项目的成本控制能力成为了项目成败的关键，因为海外业务受项目国经济、政治、法律、金融环境影响较大，相关因素的变动都会导致公司的海外项目工期无法得到按期执行，更重要的是导致成本增加，甚至整个项目失败。 　　当前中国企业境外承揽大型工程和成套业务多采用EPC模式，这就要求企业按照项目的要求，对承包项目的质量、安全、工期、造价总负责，要一并承担整个项目的设计、采购、施工工作。这种模式有其明显优势。首先，它把设计、采购、施工三者结合在一起，使整个项目的设计与施工能够相配合，减少了传统模式下二者的衔接问题，既保证了项目质量又降低了造价；同时，施工安装与采购之间统一也能够从源头避免采购中误差。然而这种模式一般采用总价合同、固定工期，交钥匙的结算方式，对企业的综合管理能力尤其是成本管理要求相对高，当前中国的走出去的多数企业在成本管理方面普遍还存在诸多问题，比较典型的如下： 　　大多数企业内部没有健全的项目成本控制管理机制，在项目建设过程中，成本只是由企业内部财务管理人员间接管控。这种管理模式只能通过对总费用的预算管理和收付款管理控制项目的整体成本，但是效果极为有限，由于缺少专业知识和项目施工信息的了解，容易造成管不住，即没有办法判断项目支出的合理性，或者管的过死，一味追求成本控制，过度控制施工资源而对项目进度和项目质量造成影响，甚至造成安全隐患，从而产生更大的风险。 　　现有的项目成本管理控制体系多数情况也难以有效的落在实处，首先项目管理人员成本控制的管理意识还很淡漠，没有充分意识，更没有系统的培训正确的成本控制和管理方法。甚至一些企业在成本控制时，只是一味的采用偷工减料的方式压降成本，虽然暂时取得了很好的效益，但是对整个项目的工程质量产生了恶劣影响，甚至造成法律风险。 　　大型国际工程项目要求企业具有很高的风险管理能力和项目成本管理能力，需要其对项目的成本、质量、工期、QHSE进行全面的管理。顺利执行好这样的一个项目是一个企业项目管理能力、商务谈判能力、工程技术能力、融资能力的综合体现，其中成本控制贯穿于项目建设始终：从规划阶段的项目投资估算、项目概算，到施工阶段的施工图预算，直至项目验收后的结算，是项目成败的关键。本文将着重探讨在海外大型总承包项目中如何组织成本管理，建设项目管理体系的问题 　　一、项目的成本预算管理 　　在我国，通常把项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而计划、实施、核算是项目成本控制的关键。做好项目成本管理体系首先要抓好项目成本预算管理。造价编制与管理人员应指导项目部确定项目的目标责任成本，项目部应根据目标责任成本编制控制计划。作为项目成本管理的基础，公司应当与项目组签订目标管理责任书，强化责任制，分解目标成本，建立奖惩机制。 　　预算管理是项目成本管理的基石，公司需要对预算编制标准化和强调预算刚性，对于项目各成本分项需要有公司统一的分类标准，下达各分项的限额指标时，须经设计主管审批下达，一般需充分考虑其不确定因素，预留足够的空间，分项指标必须保持一定的刚性，必须经过适当的审批程序才能调整预算。单项预算内部节约下来的费用不能相互平衡，只有经批准才能项目间调用。做好预算限额管理的关键在于提高项目管理人员的经济意识和管理能力，将项目预算与执行有机地结合起来，改变一些项目预算时偏保守，实际执行时又不注重成本控制的作法，并实时的对项目预算各分项进行分析对比，从而在执行过程中能动地影响项目设计，调整和优化项目设计，从而实现控制成本的目的。 　　公司要建立项目成本管理的监督机制和奖惩机制，为了在项目开始之前和项目实际执行过程中进行成本控制，公司要建立项目成本管理制度，建立合同台账，项目成本月报制度，保证项目成本按照预算执行，出现偏差及时解决。对于项目执行要综合考评，执