使驻外经理的角色益形重要.PPTVIP

國際人力資源管理 11-1 工人的管理 11-2 駐外經理的管理 實戰問答 11-1 工人的管理 可分為下列五項議題進行探討： 勞力素質 激勵模式 工人對管理的參與 工會對多國公司的觀點與影響 外勞的管理 工人的管理～勞力素質 勞力素質高，顯示勞工可以從事技術複雜性較高的工作，生產力也較高，但也可能代表薪資（勞工成本）較高。 勞力素質的指標包括：入學率總和、成人識字率。請參考p.313，表 11-1。 失業率較低時，顯示對勞工的需求較強，未來的工資有上漲趨勢。 多國公司在思考勞工成本時，應將目前的工資水準與未來的工資成長趨勢均納入考量。 工人的管理～激勵模式 由於歷史背景、文化、地理環境等的差異，造成各國人民在思想和行為上的差異。西方所發展出的激勵模式是否適用於所有國家呢？ 請參考p.314，表11-2之八國民眾對工作的看法。 馬斯洛的需求層級理論將需求分為五種層級，但各國的環境與歷史會影響各種需求相對重要性。 西方的激勵理論： 假設需求有層次，金錢為有效誘因， 但在其他國家應用時，應加以修改和調整。 工人的管理～勞工對管理的參與 指勞工的權力表現在參與公司管理的方面。 勞工自我意識高漲使得勞工參與管理愈趨重要。 歐洲勞工管理的參與程度最高，其中以德國最為著名： 德國的「共同決定」(Codetermination)制度，在美國稱為「產業民主」(Industrial Democracy)制度。 共同決定制度下將成立勞工參與的委員會：如監督委員會、執行委員會、工作委員會。 多國公司需考量勞工參與管理對於營運所帶來的影響。 工會對多國公司的觀點與影響 1/3 工會是替勞工爭取權益的主要組織。 世界各國的工會組織在勞資關係中扮演不同的角色： 如歐洲、美國、日本或開發中國家工會所扮演的角色不同。 多國公司面對工會大多採取因地制宜政策 無論母國或地主國工會，對於多國企業的態度都不是非常正面。 工會對多國公司的觀點與影響 2/3 因應多國企業的快速發展趨勢，工會為提升談判力，形成工會跨國合作的構想。 工會的跨國合作形式有三種： 由Daniel Radebaugh(1994)所提出 分享資訊：最容易推動的合作方式 提供協助：區分為道義支援和實質支援 一致行動：工會跨國合作最有效的措施 工會對多國公司的觀點與影響 3/3 工會間跨國合作無法成功的原因： 各國工會結構不同，工會會員比率不同 搭便車者的存在 目標的差異 時差與溝通的困難 各國的工會法令不同 工會權力移轉的考量 多國公司應極力維持與工會良好的關係。 多國公司對工會的態度可區分為三種：順從、分權、儘量不加以控制。 外勞的管理 1/2 有些國家勞力過剩，有些國家勞力不足，因此產生了外籍勞工(Guest Worker) 。 外勞指合法在地主國工作的外國人。 歐美國家已有多年雇用外勞的經驗，目前外勞也逐漸進入開發中國家。 企業為了提升競爭優勢，雇用薪資成本較低的外籍勞工，但可能衍生管理問題。 國內外勞主要分佈在勞力密集的製造業。 外勞的管理 2/2 由於環保與人權議題日漸受到重視，使得外勞的仲介制度引發詬病。 管理外勞的注意事項： (1)管理溝通方面、(2)績效管理方面、(3)需求滿足與適應的問題 高科技人才類型的外勞，如美國H -1B簽證 自1991年起開始簽發技術專長外國人工作簽證(Skilled Foreign Workers) 未來外勞的入籍問題將受到重視。 11-2 駐外經理的管理 企業國際化腳步加速與市場全球化發展，使駐外經理的角色益形重要。 駐外經理較不易受總公司的控制，需獨立作業，且面臨員工背景、文化差異的挑戰 與國際經理人議題有關的三項趨勢： 新的管理實務或創意可以跨區域移轉 國際經理人的網絡關係 發展人才的全球培育計畫 駐外經理的管理～來源 1/3 母公司的用人心態可分為四種： 由Daniel Radebaugh (1994)所提出。 母國導向(Ethnocentric) 地主國導向(Polycentric) 全球導向(Geocentric) 區域導向(Regiocentric) 請參考p.325，表11-3之不同國籍主管之比較。 駐外經理的管理～來源 2/3 大多數的多國公司對於駐外經理的選擇都視公司國際化的階段而定。 如外銷出口階段 vs. 對外直接投資階段 多國公司地主國經理選任考量因素： 經理人員的可取得性 人員本身的能力 公司的目標 聘任相關成本及地主國法律、文化因素 駐外經理的管理～來源 3/3 多國公司在用人方面的趨勢： 地主國主管的選擇趨於制度化，國籍已不是經理人選擇的考量重點。 有計畫培育國際管理人才，將派駐國外視為經理人成長的重要階段。 母公司的文化為子公司所接受，國籍在公司中的影響已逐漸降低。 駐外經理的挑戰 1/2 多國公司都有駐