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管理教育破坏性创新 　　 几十年来，那些传统、经典的著名商学院毕业生一直受到各大企业和咨询公司、投行的欢迎和追捧，而商学院的教授们也因此享受着学术和物质上的双方面繁荣。但是事情总是在不断变化的，而且在克里斯坦森教授看来，事实上已经开始发生巨大变化。 　　 　　身材高大的克莱顿?克里斯坦森（Clayton M. Christensen）教授走进课堂，拿出两张讲义纸放在讲台桌上。哈佛商学院（HBS）教室的讲台巨大无比，但是即便如此，有的教授还是常常会把讲义和书放得铺天盖地，边讲课边翻找资料，似乎仍嫌桌面不够大；也有的教授则只在宽阔的讲台上面放一张薄纸，然后就开始洋洋洒洒地讲一个半小时的课。以“破坏性创新”理论而闻名的克里斯坦森教授，似乎显然属于后者。 　　克里斯坦森教授的成名之作是1997年出版的《困境与出路》（The Innovators Dilemma），而他和德勤咨询公司资深专家迈克尔?雷纳（Michael E. Raynor）去年合著出版的《创新者的求解》（The Innovators Solution），则被美国《商业周刊》评为“2003年全球10大最优秀管理书籍”。该书提出关于“良好的管理是导致企业衰败的原因”的创造性观点，使得克里斯坦森教授的思想和“现代管理之父”彼得?德鲁克、“竞争战略之父”迈克尔?波特等管理大师一起被《哈佛商业评论》视为“管理历史上的奠基之作”。 　　在为许多知名企业听诊把脉若干年之后，今天克里斯坦森教授要讲授的是关于商学院本身――“管理教育的破坏性创新”。 　　几十年来，那些传统、经典的著名商学院毕业生一直受到各大企业和咨询公司、投行的欢迎和追捧，而商学院的教授们也因此享受着学术和物质上的双方面繁荣。但是事情总是在不断变化的，而且在克里斯坦森教授看来，事实上已经开始发生巨大变化。 　　“那些沉醉于领先地位的商学院很快就会发现，未来不一定像现在这么美好，甚至会和现在非常不同。”克里斯坦森教授幽默地指出：“因为成功者都将会遭遇‘破坏性创新’。如果我们再不做出积极的创新模式与竞争对手抗争，那么很有可能在若干年以后，许多企业经理人将要学习的案例就是‘传统领先的商学院是如何在行业内被淘汰的？’” 　　 　　“破坏性技术”模式 　　 　　在教授出版的两本书中，克里斯坦森教授指出类似甲骨文、惠普和SUN等大公司，如果过分专注于自己核心产品的性能提升，过于讨好现有客户，不敢大胆创新不同产品和新做法，很可能将被拥有创新优势的小公司击败，从而无法维持过去的繁荣。“这个理论对我们今天分析教育领域的管理模式同样有用。那些曾经发生在西尔斯（SEARS）公司、IBM、通用汽车（GENERAL MOTORS）、美国钢铁公司（US STEEL）等商界和企业界的案例，同样有可能发生在我们――比如哈佛、沃顿、斯坦福、西北大学、MIT以及一打以上值得尊敬的传统商学院的身上。” 　　在克里斯坦森教授看来，主流市场上的创新能力可以被分为两种：一种是持续性创新，也就是对客户能不断接受的产品和服务进行改良和提高；另一种是破坏性创新，即在同行业中推出完全不同的创新产品和服务。而大多数的实践结果证明，后者发展的速度要超过前者。 　　这种较量的结果就是那些已经拥有成熟、优秀产品的大企业和公司因为专注于对自己主线产品的改良和提高，往往忽视了来自另外一个角度的竞争―那些更便宜、更新、更快、和自己产品完全不同的技术。这些“破坏性创新”的产品往往在初级阶段速度缓慢、然后就能够迅速地进入主流市场，夺走那些大公司所竭力服务的客户。而管理教育的产品和市场的关系实际上也完全如此。 　　“现在如果你随便翻看那些顶级商学院‘招聘季节’的企业名录，你也许会大吃一惊，因为它和你想像中的可能完全不一样，至少和十年前的名录完全不一样。”克里斯坦森教授说道：“比如你可能会找不到类似惠普、强生、IBM或者摩托罗拉、克莱斯勒（CHRYSLER）、西尔斯公司，以及许多你想像中应该出现的名字。因为我们价值13万美元的‘完美产品’使得这些主流市场的客户望而却步；比如众所周知，戴尔和英特尔公司已经明确宣布，将不再去斯坦福商学院招收毕业生。” 　　“而且一些学生也不太愿意去这些巨无霸公司，和那些小型高科技公司灵活的HR政策相比，这些等级森严的大型跨国公司常常无法为新人提供个人发展的‘快速通道’。他们更愿意去待遇更高、薪水计划更诱人的高科技风险投资公司。” 　　“也就是说，我们的‘产品’在被正规管理教育竭尽所能地提高、完善以后，已经变得被市场的主流消费者难以吸收和承受。在描述这些观察时，我并非认为我们的学生和商学院本身做错了什么，毫无疑问，如果不是传统商学院把学生‘塑造培养’得如此优秀出众，他们是不会被赋予这么高的价值的。” 　　“我只是把我的观察放到市场