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管理虚拟团队五大法则 　　虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的迫切需要而产生的，最早产生于军队中。二次大战期间在法国出现了Jedburg团队，这个团队是早期虚拟团队的雏形，由受过高等教育的研究人员组成，受雇于当时的法国政府。当时的科学技术已允许具有虚拟团队概念的远程军事团队在全球范围内、在不同单元之间完成规划，相互协调，实现智力共享。由于战争的需要，该团队由传统型团队逐渐向虚拟团队转变。二次大战后，Jedbrug团队成员开始步入商界，赋予了传统团队以新的概念。20世纪末，以计算机网络通信技术为主的信息技术革命及Internet的崛起，又将人类社会带入了网络时代，这就为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。 　　 　　虚拟团队的定义、特征、分类 　　 　　所谓虚拟团队，是指一群分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务而产生的互动。虚拟团队和传统团队的不同之处在于，虚拟团队使用通讯技术加强联系，跨越时间、空间以及组织的边界进行共事。人们对传统团队合作模式的典型印象，就是同一组织内的成员面对面进行互动，而虚拟团队则通过互动的技术将团队成员联结起来进行合作。目前，虚拟团队还利用种类繁多的电子技术，克服跨越边界的障碍来迎接每一项工作机会和挑战。 　　虚拟团队作为21世纪的一种企业组织新模式，具有以下显著特征：(1)团队成员具有共同的目标；(2)边界的模糊性；(3)团队成员地理位置的离散性；(4)扁平化的网络结构；(5)采用电子沟通方式；(6)动态性与灵活性(7)以信任为“基准”。 　　依据时空和组织的边界界定，虚拟团队可以分为以下三种类型：(1)定点跨组织团队。定点跨组织团队由在同一地点工作、分属不同组织的成员组成。最典型的情况就是由跨功能的专家小组和股东共同组成，其主要目的是解决问题或捕捉需要跨组织合作的机会。例如，壳牌石油公司组建的计划团队，主要工作是负责设计、建造和经营管理钻油作业以及管理位于海平面下一英里的输油管。这支团队的成员包括地球物理学家、古生物学家、钻探监督者、生产监督者、工程师、人力资源培训经理，以及组织发展顾问。他们暂时离开自己的工作岗位，聚集一堂，全力以赴支持新计划。由于企业的经营已经真正走向全球化，所以跨组织团队的成员不仅包括供应商、客户，甚至还包括竞争对手。(2)分散型团队。分散型团队由在不同地点、同一组织内工作的人组成，其工作内容可以相互依存(例如一家公司在各地建立的产品开发部门)，也可以相互分离(例如分部和地区办事处)。(3)分散型跨组织团队。分散型跨组织团队由来自不同组织、不同地点的员工组成。随着信息技术的快速发展以及企业的经营开始走向全球化，对大多数虚拟团队来说，同步互动、时间共享的情况日益减少，所以就必须先进行周密的计划，做充分的准备，然后再采取行动。例如，惠普公司的全球分销产品信息管理系统团队(PIM)，每个季度定期召开一次面对面的会议，在全世界范围内全天候的广泛使用电子媒介来维持公司的经营运作。 　　 　　虚拟团队的组织优势 　　 　　虚拟团队与传统的组织形式相比较，具有以下明显的优势： 　　1、人才优势。现代通信与信息技术的使用大大缩短了世界各地的距离，区位不再成为直接影响人们工作与生活地点的因素，这就大大拓宽了组织的人才来源渠道。组织可以动态地集聚和利用世界各地的人才资源，这为获得通常很难招聘到的具有专门技能的人才创造了条件，同时也减少了关键人才的流失。 　　2、信息优势。虚拟团队成员来源区域广泛，能够充分获取世界各地的技术、知识、产品信息资源，这为保持产品的先进性奠定了基础。同时，成员可以采集各地顾客的相应信息，反映顾客的需求，并能及时解决客户的相关问题，从而能够全面地了解顾客，有利于组织尽快设计和开发出满足顾客需求的产品，建立起良好的顾客关系。 　　3、竞争优势。虚拟团队集聚世界各地的优秀人才，他们在各自的领域内都具有知识结构优势，众多单项优势的联合，必然形成强大的竞争优势。同时，通过知识共享、信息共享、技术手段共享等，优秀成员好的经验、灵感能够很快在数字化管理网络内得以推广，实现优势互补和有效合作。网络内良好的知识采集、筛选、整理、分析工具和机制，使众多不同渠道的零散知识可以迅速整合为系统的集体智慧，转化为竞争优势。 　　4、效率优势。团队是高效组织应付环境变化的有效手段之一，而虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力更是显而易见的，团队成员之间可以及时地进行信息交流，防止信息阻滞，从而缩短了信息沟通和交流所用的时间，确保及时做出相对正确的决策。 　　5、成本优势。虚拟团队打破了组织的界线，使得组织可以大量利用外部人力资源条件，从而减轻了组织内部的人工成本压力。在此基础上，组织可以大力精简机构，重新设计组织