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管理两个极端等 　　观点 　　 　　管理的两个极端 　　曾仕强 　　 　　管理有两个极端,我们一定要小心。因为一般人都是二分法的思维,不是偏向这边,便是偏向那边,没有办法兼顾到两边。管理的理论,也往往出现极端的主张,只要是二分法,永远是偏道,不可能是中道。例如:大家各执一端以自耀;管理者先求头脑清楚;摆脱极端以讲求中道;执两用中才能够合理;M理论适合中道要求等情况。 　　管理者最要紧的是脑筋要清楚,二分法就是脑筋不清楚。你不是神仙,凭什么分辨是非?凭什么分辨好坏?凭什么去决定要还是不要?但是我们都在这样做。所以,最好的办法就是我们要求自己归零,归零就是放空的意思。要在做决策之前,没有任何自己的想法,抱着一种大家看着办、大家来商量的态度,这样才能听得进去别人讲的话。 　　 　　 选自《中道管理》 　　 　　战略思想与HR事务 　　 [美]马克斯.梅斯默 　　 　　战略思想家是如何将他们的HR理念在管理中付诸实践的呢?实际上,战略HR专家在企业运营事务中充当着顾问的角色。他们帮助企业管理者铺设了一条道路――即如何通过高效的HR管理实现HR使命的构想。然而,在企业急速前进时,要想保持审慎谈何容易。战略思想家则表现得非常理智,他们懂得一切须三思而后行,这正是他们奉行的哲学精神,他们秉承这种精神向企业主提供高价值的建议。在对一个发展设想回答“是”之前,战略思想家们仔细推敲、核算并说明该设想的长期性价比。他们在企业内部寻找更多的人员交谈,听取意见,他们不仅找本部门的同事,还会找财务部、市场部、律师、制造部、销售部等其他部门的同事进行交谈。战略思想家同企业上上下下所有层面进行沟通,从经验丰富的高级经理到刚刚入门的普通员工,使他们充分了解这些发展设想会给企业带来的影响。 　　 　　 选自《人力资源全案》 　　 　　专家管理≠管理专家 　　 席酉民 　　 　　为了克服外行领导内行,因此,重要领导或管理岗位流行选择对专家委以重任,比如大学校长、研究院所领导最好由院士或大专家担当,各种干部选拔时也普遍对其学位有较高的要求,于是就造成了社会上对文凭的追逐,更可悲的是出现了许多假文凭,或含水量很大的真文凭。在这个知识经济时代,要求领导或管理者有较高的知识水平本无可厚非,但是不顾领导或管理岗位的知识特征而片面的追求专家管理就出现了不少管理问题。不少大专家在领导岗位上无法驾驭复杂的管理问题、特别是人事问题的现象屡见不鲜,不仅影响了事业发展,也使当事人陷入困境。可以说,专家管理不完全能保证管理的专业性! 选自《管理之道》 　　 　　信任的关系 　　[英]拉里.雷诺兹 　　 　　在一个竞争不是非常激烈的环境下,信任可以是一件“可有可无,有了也不错”的东西。如果你的企业人与人的关系是建立在信任的基础上的,那么与你企业有关的人都会感到很愉快。但是这对你的企业是否能够生存没有任何影响。在新的环境下,竞争日益加剧,信任成了“必须拥有”的东西。如果你不利用信任来有效地完成你的工作和降低成本,而你所在的行业内的其他人却这么做的话,其结果是你将被赶出这个行业。 　　由于经济全球化的原因,也可能是一种时髦,很多公司的组织结构发生了变化:组织结构扁平化,不再采用传统的职能化的组织结构,而是以业务流程来对组织进行划分;团队合作十分普遍,除了企业的核心业务,其他部分都以合同的形式外包给供应商或者合伙人;权利关系不再适用,以信任为基础的关系成为唯一的选择。 　　 　　 选自《大雁的力量》 　　 　　群体决策行为 　　[美]赫伯特 A.西蒙 　　 　　如果决策人不止一个,决策问题就更复杂了。因为在这种情况下,每个人制定个人决策时,还必须考虑其他人的决策。也就是说,每个人为了确定自己行动的结果,必须了解他人所采取的行动。这个因素对于整个管理决策制定过程具有根本的重要性。 　　这里实际上存在一种严重的循环。在甲能理性地选择自己的策略之前必须了解乙选择了什么策略;而在乙能理性地选择自己的策略之前必须了解甲选择了什么策略。这种情况可以用猜硬币的游戏来说明。游戏需要两个玩家。第一位在第二位视线之外的桌面上放置一枚硬币,哪面朝上都可以,并用手覆盖着,第二位要猜出究竟是哪面朝上。第一位玩家必须决定第二位会做出什么抉择,然后将硬币反向放置,而第二位玩家必须决定第一位对形式的估计是怎样的。这两位不可能都正确,因为如果第一位正确估计了第二位的选择,那第二位肯定会错误估计第一位的选择,反之亦然。这样产生的行为系统具有高度不确定性,因为每个行为抉择的不稳定性都会导致另一个行为抉择的不稳定性。 　　 　　 选自《管理行为》 　　 　　澄清权限的作用 　　 [美]肯.布兰佳 　　 　　在以往的传统中,人们工作只是为了完成任务,基