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管理改善从洞察你员工开始 　　运用现代科学的管理思想和思维模式进行管理改善，是企业在生存和发展过程中的一个永恒主题。 　　 　　我们讲“改善”，其实是由“改”和“善”两个词组成的，英文单词分别为Change和Better。在企业发展的过程中，管理变革(即Change)最终指向的是Better而不是Best，“没有最好，只有更好”表达的是同一层意思。在多数情况下，企业组织肌体的强健需要用中医的思维来调和阴阳，以短程循环的方式持续改进――“迈小步，不停步，不走弯路，不走回头路”。Better需要企业了解目前的管理现状，以及近期的有限目标是什么? 　　基于以上观点，企业的管理改善直接面临着以下四个问题： 　　1　以何种方式快速、有效地了解并挖掘企业的管理问题和改善需求? 　　2　如何定义管理改善的起点? 　　3　如何规划管理改善的近期有限目标? 　　4　如何保障企业管理改善的持续性? 　　为了回答这些问题，我们从一个案例开始。 　　A公司是一家地市级电信运营商，随着企业的快速发展，公司决策者进行了大量的管理提升工作，如全面绩效管理、卓越目标管理、ISO9000等。但随着这些管理体系的推进，内部矛盾日益显现，员工们“怨声载道”。在此背景下，本着快速、有效、贴近企业管理实效的原则，我们提出了“四步式”解决方案，“引导”和“满足”员工的心理需求，顺利推进管理体系的落实。 　　 　　Step1　以员工满意度调查为切入点，快速、有效地挖掘企业管理问题和改善需求 　　 　　为什么选择员工满意度为切入点，而不是以其他方式挖掘企业的管理问题和改善需求呢?当然，发现企业管理问题的方式有多种，如经营分析、管理诊断、业务流程优化与重组等。但是，员工满意度调查是一种以人为本、投入成本低、实施周期短、获取管理问题及改善需求最快速有效的方式。 　　员工满意度调查的宗旨：一是广泛收集员工对改善企业经营管理的意见和要求，激发员工参与组织变革的积极性，提升员工对组织的认同感和忠诚度；二是发现员工对企业管理中不满意的问题，有的放矢地制定和调整管理制度；三是全面、系统、客观地评估组织变化及企业政策对员工、企业管理现状和水平的影响，为提升企业竞争力提供有效的数据基础和改善建议；四是评估企业各项管理政策、制度是否有效地落实，监控企业管理成效；五是预防和监控企业潜在的危机问题，及时捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。 　　员工满意度调查以在线问卷调查为先导，收集员工满意度数据和相关信息；然后进行互动式的沟通，如一对一的面谈和多人座谈；最后，以资料调研方式了解企业现行的人力资源管理制度。这三种手段互为印证和补充，能够使企业快速、有效、深入地洞察员工外显的态度以及内在的需要，帮助企业发现经营和管理过程中存在的问题，进步指引管理改善的方向，这正是管理改善的开始。 　　实践表明，只有关注和提升员工的满意度，才能充分激发员工的积极性和工作动力，从而为企业的可持续发展提供基础保障。一个企业如果失去了员工的满意，将失去其赖以生存的基础。美国通用电气公司前首席执行官杰克?韦尔奇认为，一个领导应该去做的最重要的事情就是寻找、珍惜和培育每一个人的呼声和尊严。如果企业能让员工的声音、尊严和动机来驱动企业的管理改善，那么员工的忠诚、敬业精神和企业的凝聚力就会得到最有效的体现。 　　 　　Step2　通过基于员工满意度双维模型的影响度分析来定义管理改善的起点 　　 　　通用的员工满意度调查做法主要有两种：一种方法是以“内容理论”为主，强调构成员工满意度的因素，认为员工满意度是员工对工作中各个特征，如升迁、薪资、工作压力、成就感、人际关系等所持态度和情感的总和。这种方法聚焦在“员工对什么满意和不满意”方面，但却严重忽略了“导致员工满意和不满意的原因”。另一种方法是以“过程理论”为基础，强调员工满意度形成的过程，这种方法聚焦在“员工为什么满意和不满意”方面，如公平理论、期望理论和差距理论，但对员工满意和不满意的对象又不做太多的涉猎，导致员工满意或不满意的原因变得抽象而失去了操作意义。 　　具有管理改善意义的员工满意度管理，需要同时关注“员工满意的内容要素”和“员工满意的形成原因”，即内容X原因相结合的方式。对企业来说，员工满意度的形成原因比单纯的员工满意度更为重要，因为它背后指向的是企业管理改善和企业各项政策落实执行的效果。 　　我们所介绍的员工满意度双维模型就是结合了员工满意度“内容要素”和“形成原因”的双维矩阵。它定义了一个总体满意度要素、7个满意度领域(工作本身、工作环境、组织效能、发展、创新、薪酬福利、领导与文化)和2个影响员工满意的原因要素(公司机制、制度、环境与直接经理管理效能)。由此，我们可以得到一个简单公式： 　　7个领域