绩效目标设定方法.doc

绩效目标设定方法 　　摘 要：随着现代化企业人力资源科学管理的不断深入，绩效管理已经成为企业战略落地的有效管理工具。整个绩效管理过程中，绩效（任务）目标的设定是第一个重要步骤。如何设定组织或个人的绩效（任务）目标？怎样设定有效的考核标准？实际操作中应该注意哪些？这些问题将在本文中予以介绍。 　　关键词：绩效计划；定量指标；定性指标 　　中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-23 -03 　　 　　 管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。”于是，绩效管理中的第一步就是要先设定正确的考核目标。设定考核目标即是我们通常讲得建立任务目标或绩效计划。 　　 设定考核目标有两个重要环节，首先要确定考核项目内容，然后，设定各个考核项目的衡量指标（标准），简单点说，就是标志任务结果合格的要求。最后，我们来讲设定绩效目标实际的操作办法。 　　 一、如何设定考核项目内容 　　 明确绩效（任务）目标的过程，是一个明确考核岗位职责、岗位权限的过程。通常有以下几个途径：自上而下分解的任务目标、业务流程产生的任务目标、个人（组织）发展需要而制定的任务目标。 　　 （一）自上而下的任务分解 　　 通过自上而下的任务目标分解，将整体目标分解到更小单位的组织或个人，明确要完成整体目标各组织或个人应该承担的职责。这是目前设定绩效目标比较通用的一种方法。可以保持组织自上而下目标方向统一，逐层分解到各个部门直至个人，帮助企业达到效益最大化。这是纵向任务分解，将组织的整体目标划分为小的、独立的目标。（如图1） 　　 　　 　　图1 任务目标分解示意 　　 任务目标分解强调上下之间的目标关系和相互责任，实行统一行动达成整体目标。但是，如果只有这个单一途径，可能会分割个体之间的关联关系，忽视了横向之间的目标联系。 　　 （二）业务流程产生的任务目标 　　 在横向个体之间也存在目标关系（如图2）。部门完成某一环节后，其完成任务将会作为下一环节的工作输入，对下一环节的任务完成情况有直接影响。因此，他们之间存在任务目标、绩效考评关系。B部门任务目标来源于A部门，同时要对上游A部门任务结果进行考评。制造型企业的生产流程中，上下生产环节这样的情况十分普遍。 　　 　　 　　 　　图2 任务流程与考评关系 　　 （三）个人（组织）发展需要制定的任务目标 　　 除了完成任务目标，管理者要考虑组织和个人的发展需求。基本的任务指标是一定必须要保证和完成的，如果组织或个人仍有余力，可以给予设定其他任务或更高调整目标，帮助其能力不断提升，这也体现出绩效管理的实际意义，帮助组织或个人提升业绩水平。 　　 二、如何设定任务目标中的衡量指标（标准） 　　 选取好任务目标后，要制定明确的衡量标准和要求。考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。 　　 采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。 　　 采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。 　　 那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合： 　　 对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。 　　 对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。 　　 当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。 　　 即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因