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设计具有竞争优势全球化能力 　　虽然大多数全球化指标聚焦于产品成本、组件采购成本和税收抵免等，但企业需要研究他们的全球布局来支持他们的业务战略、运营目标和客户需求。一个理想的全球布局应该包含创新、服务和响应，并与研发、供应链和市场整合。 　　为了在竞争中占有优势地位，许多企业已经采用了全球化的经营方式。这些全球化的企业普遍将产品开发、制造和客户服务设置在世界的各个区域，但是这是否真正是发展全球化的战略性方式呢?从结果来看，许多管理高层可能会认为答案是否定的。基于以往惨痛的经验教训，许多企业正在重新设计他们的全球化布局以达到他们想要获得的竞争优势。 　　 　　全球化的新问题 　　 　　在过去看来，只要在美国有企业总部，在欧洲有研发人员。在中国有制造工厂和在新加坡设有采购物流中心，那么这样一个企业就被定位成一个触角广及全世界的全球化企业。 　　然而，现在行业领先的企业意识到实现全球化其实有多种可以更具影响力的途径，而不只是简单地在世界各地运作不同功能的设施。为从现行运营中获得更多的收益和未来的成长机会，企业需要仔细决定如何进行全球化竞争的方式和地点，以及如何设计他们的全球价值链。企业需要在国际化、全球化、多国化、或者跨国经营中选择一个最适合的战略，并确保他们的全球化运营能够支撑这一战略(见表1)。 　　 　　这些公司知道，全球化经营的成功需要积极地规划和管理他们的全球化布局，通过由产品开发中心、制造工厂、供应商、外包制造商等组成的网络来面对竞争日益激烈的商业环境。 　　这意味着过去多年一直被大多数公司所使用的全球化扩张方式有了巨大转变，同时也需要相当的努力来纠正原来的扩张方法。以前，为了满足新兴市场需求的增加，许多公司引进上一代的产品以获取更多的收入。接着，当本国开发和生产的成本过高时，企业将他们的生产向低成本地区转移，并将一些职能型工作外包给低成本的合作伙伴。提升的商业环境，缩短的产品牛命周期，互联网的连接，以及较低的运输成本，进一步加速了全球化的趋势。 　　根据我们的研究，国外销售(在本国和地区之外产生的销售收入)，自从20世纪90年代以来一直在稳定增长。在电信和汽车业方面，国外销售的比例增长到72％和63％。 　　然而对许多公司来说，全球化并没有实现他们想要的结果。许多公司虽然做出了很多特别决策以加速实现全球化，但是这些决策主要都是从职能的方面来考虑的，比如：在中国采购，在印度离岸外包IT等等。结果使这些公司只是在打造分布全球的设施机构，而不是提升全球化的能力。随着公司同时在价值链的上下游进行全球化扩张，全球化布局变得更加复杂。 　　因此，现今很多公司错过进入新兴市场的机会，并且也没有开发出适合全球化市场的产品。 　　 　　创造理想的全球化布局 　　 　　了解到了其中的利害关系，处于领先位置的公司正在重新思考他们全球化的方法。 　　“过去，我们基于规模，只聚焦在少数美国、欧洲和亚洲制造和设计的地点。”吉姆?非德瑞克(JimFederico)，全球领先的自动测试设备供应商泰瑞达(Teradyne)的运营主管说：“今天。随着供应链变得更加分散，决策和运营管理变得更加复杂。我们的供应商已有全球化布局，所以我们需要将我们的决策流程与他们的整合起来。” 　　泰瑞达并不是唯一的例子。最近，比如丰田已经决定使用它在日本原有的生产设施来满足在中东、非洲和中美洲日益增长的需求，因为这些市场的规模太小，没有必要来建立单独的组装工厂。这一举措将使得丰田能够有效利用因国内需求疲软导致的多余产能。日元的走软也使得这一方案与以往相比更加有利。 　　正视当今商业环境潜在的复杂性，是规划“理想的”全球化布局的重要一步。 　　全球化布局有多种因素需要考虑，而最基本的是如何制定一个最理想的全球布局。与现有通行的方式相反，这不仅仅意味着在最低成本地区设立生产网络。虽然大多数全球化指标聚焦于产品成本、组件采购成本和税收抵免等，但企业需要研究他们的全球布局来支持他们的业务战略，运营目标和客户需求。一个理想的全球布局应该包含创新、服务和响应，并与研发、供应链和市场整合。 　　对许多业务来说，一个星型模式(Hub-and-Spoke Model)也许能够解决这些问题： 　　――一个全球“领导”的研发中心与少数全球研发地点的协作； 　　――全球生产集中的工厂辅以临近客户地点的配置及组装服务：并在工厂附近设立工程中心； 　　――以单一服务中心的后台办公系统和支持性的职能支持多个地区或地方的市场和服务中心。对于已经制定明确战略性自制或采购标准的公司，慎选外协供应商提供制造和设计的所在地； 　　因为细节会持续变化，企业需要根据其多年的愿景目标来完善他们的全球布局，同时要兼顾地点和协作的风险。 　　“对那些没有全球化思考的公